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谢志华老师

基于战略与能力平衡的房企组织管控模式

谢志华老师 / 中国房地产战略创新与管理升级布道者

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课程大纲

【课程目标】

适配管理模式:不同管控模式下的组织结构、权责与职能设计原则与案例解析;

转变管理思维:不同管控模式下各组织、各层级的观念意识、角色定位与认知;

掌握管理方法:管控落地四大支撑体系的设计方法、案例解析与标杆经验。

【培训方式】课堂讲授、案例分析、互动交流

【适合对象】中高管团队

【课程时间】1天/6-7小时

【课程内容】

一、管理模式篇:

1、房地产组织管控模式的演变规律与常见痛点

1.1少项目到单区域多项目、再到多区域多项目背景下管控模式的演变规律

1.2跨区域管控模式下常见的管理痛点分析:一抓就死、一放就乱

l 集权与分权的悖论

l 保姆化与空心化的尴尬

l 地方公司诸侯化与集团公司官僚化的矛盾

2、房地产企业常见的组织管控模式分析

2.1房地产集团管控模式:从关键点操作型、运营监控型到战略管控型

案例:三种集团管控模式的典型代表房企

2.2房地产项目管理模式:从职能型、矩阵制到大项目制

案例:职能制下的权责分配

案例:本地同城矩阵制模式下的决策体系

案例:异地项目的项目公司型管理特征分析2.3房地产组织结构设计

2.3组织结构设计的原则

部门与岗位设置的常见问题与解决思路

案例:某房企战略导向与因人设岗之间的妥协

案例:某房企高管分工原则

3、基于战略与能力平衡的管控模式选择

3.1房地产战略思考——商业模式、能力建设与时间规划

3.2区域战略、产品战略与价值链选择对能力建设的要求

3.3战略对组织管控模式的影响

3.4能力现状对组织管控模式的考虑因素

案例:某大型跨区域地产集团组织模式变迁案例

二、管理思维篇:

1、不同管控模式下,集团与下属公司各层级角色定位与认知

1.1决策层管理方式转变的2个注意:如何循序渐进的推进目标管理、如何保持快速决策?

2、新的市场环境下,管理者观念意识的转变

2.1项目开发团队权责匹配的4点注意:业务部门的两点支持要求、项目总的三点权力

3、各层级管理者的能力要求与成长路径

3.1项目总操盘的3大核心素质与能力:利润意识、现金流视角、协同能力

4、各专业职能之间的配合与协同要求

4.1一线业务部门矩阵式岗位设置的两点原则:快速响应项目、专业资源集中

三、管理方法篇:

1、管控落地的四大支撑体系:流程、运营、人才与机制

2、基于高周转模式下的业务流程变革

2.1高周转模式下的标杆房企业务流程整体特征

2.2如何确保快速决策

2.3如何确保快速开工

2.4如何确保快速开盘

2.5如何确保快速去化

2.6业务流程优化提升方法与工具

3、基于效率与经营导向下的大运营管理

3.1从计划运营管理到大运营管理迈进的背景

3.2如何管好进度

3.3如何精准决策

3.4如何高效经营

4、基于战略与业务导向下的人才管理

4.1战略与业务导向下,房企人力资源管理新变化

4.2如何选人

4.3如何育人

4.4如何用人

4.5如何留人

5、基于战略与业务导向下的考核与激励机制

5.1业绩导向下的刚性绩效考核体系

5.2价值创造与价值分配相匹配的激励机制。


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