您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18188609073

当前位置: 首页 > 项目管理 > 项目综合 > 全能型项目经理实战技能训练

魏及淇

全能型项目经理实战技能训练

魏及淇 / 知名项目管理实战导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 常州

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18188609073

在线咨询

课程背景

工程项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。 在工程项目管理实践中,如何规划合理的项目目标?如何识别和分析项目中的干系人?如何识别和管理项目的需求和范围?如何对项目目标进行合理的分解?如何制定可执行的项目进度计划?如何对项目进行有效的监督和控制?如何管理好项目中的诸多风险?等等,都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解,培养和提升学员的项目管理实战能力。

课程目标

学习项目管理理论,掌握项目管理的5个过程组,8大知识体系; 了解项目的生命周期,掌握项目准备和启动的流程,以及项目目标的制定; 学习项目范围的定义、分解方法和技术,对项目目标进行细化分解; 掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具; 对项目进行有效的执行和监控;掌握项目中的风险管理原理与方法; 提高解决实际项目管理工作中问题的能力;

课程大纲

单元一 工程项目管理概述

1.1 什么是项目管理

1.1.1:中国管理界3M演义

1.12:项目管理的资质门坎

1.1.3:项目管理的发展历程

1.1.4:项目管理在中国现况

1.2 项目的基本概念

1.2.1:项目的定义及特点

一次性:

独特性:

渐进性:

不确定性:

1.2.2:项目与运营有何不同

      1、工作性质的区别

      2、工作环境的区别

      3、工作组织的区别

1.2.3:项目的经典范例

1.2.4:项目的类别划分

1.2.5:项目不同层次的分解

1.3 项目管理知识体系

1.3.1:项目管理的约束边界

       1、质量

       2、时间

       3、成本

1.3.2:项目经理的知识结构

       1、项目管理知识

       2、通用管理知识

       3、相关专业知识:

       4、环境适应能力:

       5、人际关系能力:

1.3.3:项目经理的素质提升      

      项目经理角色认知与职责

      项目经理工作职责神圣化

      项目经理的两种真实写照与四种身份

      对待企业与报酬的两种心态

      对待下属与下属的三种心态

      现场管理的六大项目与三大核心

       现场管理的五大对象

       现场管理工作的三大基石

       现场管理的三大败笔

       现场管理水平的三个层次

       现场管理水平提升的三个步骤

          生产效率与生产能力识别

          生产方式与生产原理识别

          标准化作业的三大内涵

          生产效率的三大内涵

          经济动作的三不原则

          提高企业利润的两种**基本方法

          工作改善的四大基本原则

          如何实现有效的员工教育

1.3.4:新任项目经理全面管理技能提升

         从专业走向管理的困惑

         项目经理的身份与角色定位

         项目经理应具备的态度与意识

         项目经理任务

         项目经理应具备的技能

         项目经理高效工作方法

         工作管理 – 工作计划

         工作管理 – 工作组织

         工作管理 – 执行控制

         过程控制的三方法与工具

         结果控制方法 – 绩效考核

         工作管理 – 工作改善

         人员管理 – 沟通技能

         人员管理 – 授权管理

         人员管理 – 领导力提升

         人员管理 – 员工管理

         人员管理 – 员工培育

         员工管理 – 员工激励

       

1.3.5:项目管理的知识体系

九大知识领域是:

集成管理;2)范围管理;3)时间管理;4)成本管理;5)质量管理;

6)人力资源管理;7)信息沟通管理;8)采购供应管理;9)风险管理。

五个管理阶段是:

   1)启动阶段;2)计划阶段;3)实施阶段;4)控制阶段;5)收尾阶段;

1.5 案例研讨1:工程项目成功和失败的特点?


单元二 项目的集成管理

2.1 项目管理的宏观视角

2.1.1:集成管理基本概念

2.1.2:框架式横观纵览

1、项目启动阶段

2、项目计划阶段

3、项目实施阶段

4、项目控制阶段

5、项目收尾阶段

2.1.3:滚动式循序渐进

2.1.4:领域间互动关系

2.1.5:角色的定位转换

2.1.6:时空的两维优化

2.1.7:管理科学基本思路

复杂的事情简单化。

简化的事情数量化

量化的事情专业化。

专业的事情模块化。

2.1.8:项目的环境因素

自然环境。

市场行情。

法规和标准。

基础设施条件。

技术发展程度。

现行管理体制。

外部信息资料。

刚性约束条件。

2.1.9:组织的过程资产

2.2 项目启动与决策立项

2.2.1:决策立项三件事

确立并优化目标:

协调干系人利益:

权衡利弊及优劣:

2.2.2:确定项目的目标

Simple:简单易懂,

Measurable:结果可测,

Achievable:力所能及,

Relavent:符合利益,

Time Frame:阶段性的,

2.2.3:目标优化矩阵表

2.2.4:协调干系人利益

2.2.5:SWOT优劣分析

2.2.6:双指标评估模型

2.2.7:程序化的决策模型

2.2.8:六顶帽子转换思维

      1、成功从改变自己开始

     

      2、员工心态与激励

      3、压力情绪与人生

2.3 项目管理计划的衔接

2.3.1:计划之间的结构图

2.3.2:计划衔接的要点

2.3.3:制定计划的计划

2.4 协调实施与互动控制

2.4.1:以质量保证为中心

2.4.2:以人力资源为桶底

2.4.3:范围变更影响全局

2.4.4:沟通是管理润滑剂

内部沟通:

外部沟通:

2.4.5:时间成本相互置换

**组合原则,

以柔就刚原则:

2.4.6:风险意识常备不懈

风险信息系统须常备不懈。

风险防范的制度不可或缺。

风险防范的预案不可忽视。

黑帽子思维角度不受歧视。

2.4.7:计划变更控制原则

不轻易变更计划。

随时为变更计划做好准备。

变更计划必须书面申请。

预先制定计划变更程序

对变更临界点做出规定

控制变更后果的蔓延。

2.4.8:项目控制基本原理

      多快好省的满意值

实战演练(1):小组练习制定工程项目目标

实战演练(2):工程项目干系人识别与评估


单元三  项目的范围管理

3.1 范围管理的基本概念

3.1.1:项目范围的定义

项目使命涵盖的阶段,

项目使命涵盖的领域,

产出物的功能及特点,

项目涉及的服务对象,

3.1.2:范围形成的过程

3.1.3:范围的上限下限

3.1.4:项目范围的优化

减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱;

加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。

3.1.5:决定范围的要素

3.1.6:范围管理是基础

3.1.7:范围管理的内容

启动立项,

制定计划,

范围审核,

变更控制,

3.1.8:规定范围的形式

3.2 范围管理计划的制定

3.2.1:范围计划的根据

对可交付成果的分解。

实现目标的备选方案。

投入产出的效益分析。

3.2.2:备选方案的产生

专家判断,

头脑风暴,

自由联想,

3.2.3:备选方案的方案

3.2.4:工作分解的原则

3.2.5:范围计划的程序

3.2.6:编写范围说明书

       术语概念诠注

       项目成果阐述

       工作范围界定

前提约束条件

范围免责条款

3.2.7:工作的分解结构(WBS)

专家分析。

同行类比。

历史模型。

客户调查。

3.3 范围管理计划的核审

3.3.1:范围计划的核审

        1、项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。

2、项目的假设前提是否合理或者符合实际。

        3、项目的约束条件是否合理并且符合实际。

        4、项目的任务指标是否可行并且切实有效。

            5、投入产出效益分析的结果是否合算。

        6、项目的风险评估结果是否能够承受。

3.3.2:范围由谁来核审?

3.4 项目范围变更的控制

3.4.1:范围变更的后果

3.4.2:范围变更的动因

3.4.3:变更的控制程序

3.3 实战演练(3):小组练习工程项目需求评估

3.6 实际案例3:某工程项目的WBS模板

3.7 实战演练(4):小组制作工程项目的WBS

3.8 实际案例4:某工程项目的责任分配矩阵RAM


单元四   项目时间管理

4.1 项目的生命周期

4.1.1:时间的特殊意义

4.1.2:项目管理阶段性

4.1.3:时间管理全过程

      活动定义

      活动排序和工时估算

      编制进度计划

      进度控制

4.2 活动定义及排序

4.2.1:活动排序的过程

      活动排序的输入依据:

      排序活动的输出结果:

4.2.2:活动排序三部曲

      活动分析  :产品描述,约束条件,假设前提,

      确定关系 :客观依存关系,主观依存关系,间接依存关系

      表达顺序  :完成-开始,开始-开始,结束-结束。

4.2.3:逻辑关系的表达

      完成-开始(FS,Finish-Start)

      开始-开始(SS,Start-Start)

      结束-结束(FF,Finish-Finish)

      滞后(Lag)

      提前(Leading),

4.2.4:网络图的表达法

      优先图法(PDM,Precedence Diagramming Method)

      箭线图法(ADM,Arrow Diagramming Method)

4.2.5:活动串联与并联

      时间和资源可以互换。

4.2.6:排序的决策分析

4.2.7:排序决策的工具

4.3 工期与工时估算

4.3.1:工时估算的过程

      事业环境因素。

      组织过程资产。

4.3.2:工期的计算公式

4.3.3:工时估算的方法

      专家判断法

      类比估算法

      参数估算法

      三点估算法

      PERT法(Plan Evaluation and Review Technology)

4.3.4:概率统计估算法

4.3.5:集合概率的概念

4.3.6:三点工时估算法

4.4 工期计划的编制

4.4.1:工期计划的程序

      工期计划编制的输入依据:

      工期计划编制的输出结果:

4.4.2:甘特图与里程碑

4.4.3:项目起点与终点

      顺计时正推法

      倒计时逆推法

4.43:项目的浮动时间

      浮动时间 = **迟开始时间(LS) – **早开始时间(ES)

      = **迟结束时间(LF) – **早结束时间(EF)

4.4.5:项目的关键路径

4.4.6:时间储备的原则

4.4.7:工期计划的审核

4.4.8:时间刚性的计划

4.4.9:资源刚性的计划

4.5 工期进度的控制

4.5.1:进度控制的过程

4.5.2:工期的绩效跟踪

    首先是确定绩效跟踪的时间跨度

    其次是确定度量绩效的指标

    第三是绩效信息的采集方式

    **后是绩效信息处理方式

4.5.3:赶工与快速跟进

4.5.4:关键路径的移动

4.5.5:资源平衡的技巧

    由近而远

    从长计议

4.5.6:时空置换的原则

4.5.7:进度变更的程序

4.5.8:管好自己的时间

     节约

     放权

     优化

4.6 实战演练(6):估算工程项目的工作量

4.7 实际案例5:某工程部署项目的项目进度计划

4.8 实战演练(7):小组制定项目进度计划

4.9 视频:某服务团队的高效合作


单元五  项目成本管理

5-1 成本管理的基本原理

5.10:成本管理理论的发展

     在空间面上横向伸展

     在时间链上纵向伸延

5.11:资金的时间价值观念

FV在价值观念上与PV等值

5.12:资金的现值与未来值

5.13:多期资金流的折现值

5.14:贴现率的概念与构成

     资金的安全成本

     资金的机会成本

     资金的风险成本

5.15:资金的加权平均成本

5.16:贴现率与现金流量表

5.17:项目评估的三项指标

5.18:现金流量的决策功能

5-2   成本管理计划的编制

5.20:成本计划编制三部曲

     **步是编制资源计划

     第二步是进行成本估算

     第三步是编制成本预算

5.21:资源计划的编制过程

     资源计划编制的技术手段:

     专家判断法

     备选方案法

     资料统计法

     自下而上法

     资源计划编制的输入依据:

     事业环境因素

     组织过程资产

     相关活动属性

     资源计划编制的输出结果:

5.22:成本估算的编制过程

     成本估算涉及的技术工具:

     类比估算法

     自下而上法

     参数估算法

     单位费率法

     投标分析法

     准备金分析

     质量成本法

     成本估算的输入依据:

     事业环境因素

     组织过程资产

     成本估算的输出结果

     成本估算文件

     相关支持文件

     成本估算变更

     其他变更申请

5.23:成本预算的编制过程

     成本预算的输入依据:

     成本预算的输出结果:

5.24:两种预算的分配模式

     切段分配法

     切块分配法

5.25:成本计划引进新概念

     **是资金的成本概念

     第二是风险防测的概念

     第三是优化组合的概念    

     **优化的劳动组合

     **优化的库存比例

     **优化的订货批量

     **优化的配料比例

5.26:投入产出模型的建立

5-3 成本控制及挣值分析

5.30:项目成本控制的过程

     成本控制的输入依据

     成本控制的输出结果

5.31:控制系统的基本原理

5.32:自动控制体系的构成

     设定成本变动额度权限

     规定成本变动审批程序

     设计成本变动自我约束机制

     挣值管理制度(EVM,Earned Value Management)

5.33:挣值分析的三个变量

     PV(Planned Value)

     AC(Actual Cost)

     EV(Earned Value)

     PV = BCWS;AC = ACWP;EV = BCWP

5.34:挣值分析的三大功能

     偏差分析

     绩效分析

     变更分析

5.35:挣值分析的参考尺度

5.36:绩效跟踪分析与反馈

5.37:绩效反馈的临界指数

5.38:**终完工成本的推算

5.39:挣值数据的剖面分析

5.40:挣值数据的趋势分析

5.5 实战演练(8):工程项目状态评估会

5.6 实际案例6:某工程项目的变更控制流程


单元六  项目质量管理

6-1   质量管理概论

6.10:与质量相关的定义

     质量管理的地位

     质量管理的责任

     质量管理的范围

6.11:质量标准涉及产品

     有形产品

     无形产品

     流程性产品

     服务性产品

6.12:质量观念发展历程五阶段

6.13:质量管理发展三阶段

6.14:ISO质量管理体系

6.15:质量管理七项原则

     客户导向

     领导挂帅

     全员参与

     过程管理

     实数求据

     供方互利

      持续改进

6.16:质量管理的三部曲

6-2 质量管理计划

6.20:质量计划编制过程

6.21:成本收益分析模型

6.22:质量管理流程图法

6.23:与标杆经验对比法

6.24:实验设计操作原理

6.25:质量功能开发模型

6.26:质量计划策划路线

6.27:确立质量管理目标

     需求引导型目标

     科技推动型目标

     竞争驱动型目标

     社会强制型目标

6.28:识别客户的期望值

     客户认为不言而喻的基本需求

     需要深入挖掘的客户潜在需求

     **变革引发的客户的新需求

     与客户沟通的三种方法:

     与客户交换角色

     与客户交流沟通

     研究客户的行为

6.29:确立目标三项原则

     目标的选择需要与质量方针保持一致

     达标的操作过程必须是现实可行的

     达标的结果必须是可以量化测量的

6-3 质量保证体系

6.30:质量保证实施过程

     质量保证实施的输入依据:

     质量管理计划和过程优化方案

     质量检验标准和质量控制评估

     预防纠偏措施和批准变更申请

     质量保证实施的输出结果:

     质量改进措施

     管理计划更新

     过程资产更新

6.31:质量管理体系构成

     组织架构的保证体系

     规章制度的保证体系

     质量标准的保证体系

     资源配置的保证体系

     持续改进活动的保证

6.32:规范化的沟通平台

     先导型指标;

     自创型指标:

     特性测量指标;

     缺陷测量指标。

6.33:与质量相关的成本

     一致成本

     不一致成本

6.34:质量标准检验表格

6.35:管理体系三方评审

     内部评审

     客户评审

     认证评审

6.36:管理体系的成熟度

     自发的管理体系

     可重复的管理体系

     可控制的管理体系

     被优化的管理体系

     自适应的管理体系

6-4 质量控制体系

6.40:质量控制操作过程    

6.41:质量管理控制流程

6.42:质量控制应用工具

6.43:统计工具应用原理

6.44:统计抽样的样本量

6.45:质量控制图的应用

6.46:直方图与正态分布

6.47:六个西格玛的挑战

6.48:因果鱼刺图的应用

6.49:逻辑关联图的应用

6.50:排列图与二八定律


单元七  项目人力资源管理

7-1   人力资源管理的意义

7.10:人力资源是项目桶底

     人力资源具有能动性

     人力资源具有再生性

     人力资源具有智能性

     人力资源具有社会性

7.11:人是项目实施的动力

7.12:管人是艺术不是科学

7-2   组织架构与工作流程

7.20:组织的分工合作模式

     一、常见的组织部门化模式有:

     职能部门化;

     地区部门化;

     过程部门化;

     产品部门化;

     客户部门化;

     二、组织架构可以分为三个层次:

     一线部门

     二线部门

     三线部门

7.21:垂直式组织管理架构

7.22:网络式组织管理架构

7.23:矩阵式组织管理架构

     弱矩阵架构

     强矩阵架构

7.24:项目团队的工作流程

     汇集型流程

     接力型流程

     互动型流程

     聚焦型流程

7-3 人才的获得与评估法

7.30:获得人才的五种途径

7.31:人才评估的基本原则

7.33:人才的综合评估指标

     人才价值取向评估

    人才性价比取向评估

    人才功能取向评估

    人才结构取向评估

    人才境遇阶段取向评估

7.34:岗位要素加权评分法

7.35:岗位设定与职责定义

7.36:授权原则与职责范围

7.37:人力资源配置的工具

7.38:天才战略与庸才战略

7-4 激励机制与绩效考评

7.40:激励机制的构成要素

     目标牵引机制

     奖惩激励机制

     监督约束机制

     竞争淘汰机制

7.41:马斯洛需求与期望值

7.42:绩效考评体系的建立

1、绩效考评体系维系着三大分支系统的运转:

它为奖惩提供凭证

它为授权提供依据

它为培训提供参考

绩效考评的实施流程可分为三个步骤:

       制定标准

       收集信息

       分析评估

       3、绩效考评的内容也集中在三个方面:

       工作业绩

       工作能力

       工作态度

       4、绩效考评需要遵循的原则也是三点:

        公开透明

        公正客观

        全面细致

7.43:绩效考评的四维指标

       **把绩效尺子是质量标准

       第二把绩效尺子是效率指标

       第三把绩效尺子是效益指标

       第四把绩效尺子是协作精神

7.44:考评指标的权重分配

7.45:考评指标的总体定位

7.46:绩效考评的实施程序

      绩效计划阶段

      绩效辅导阶段

      绩效考核阶段

      绩效回馈阶段

7.47:彼得定律预示的阴影

7.48:宽带的职业晋升通道

7-5 团队建设与领导艺术

7.50:团队建设的成长周期

7.51:个人绩效向集体转化

     个人素质转化为个人绩效的过程

     个人素质转化为集体素质的过程

     集体素质转化为团队绩效

7.52:团队建设的指标体系

     首先是团队构成指标

     人数适量

     人员称职

     人才配套

     第二是团队经营指标

     目标一致

     责权清晰

     奖罚分明

     第三是团队文化指标

     信任理解

     光明磊落

     精诚团结

7.53:人力资源培训的意义

     增加员工的知识技能

     提高团队的综合素质

     加强员工的参与感

     降低员工的流动性

7.54:培训形式及培训内容

     1、符合型培训

     2、提高型培训

7.55:培训方案设计与实施

     确定目标

     需求分析

     确定方式

     设计课程

     选择老师

     实施培训

     效果评估和追踪改进

7.56:影响力与权力的来源

     合法权

     支配权

     强制权

     信息权

     感召权

      以力服人是压服

      以才服人是折服

      以德服人是信服

7.57:领导者四类管理风格

      独裁式管理比较适合风险系数和复杂程度都很低的项目

      精英式管理比较适合风险系数低但是复杂程度高的项目

      参与式管理比较适合风险系数高但是复杂程度低的项目

      放任式管理比较适合风险系数和复杂程度都很高的项目

7.58:领导与被领导的艺术

     管理者也是被管理者

     要做好管理,先要学会被管理

     修身以道,正己才能正人

     崇人之德,低头才能出头

     言必有中,到位才不越位

     与人为善,交心才能倾心

     兢兢业业,谨慎才能晋升

     宽容大度,争气才不生气

     苦心劳筋,承担才能成长

     乐善好施,付出才能杰出

7.59:如何成为一个卓越的领导人

     领导人的三大法则

     卓越的领导人应具备的素质

     四个“勇于”,五度一力

     识别人才的六识重要方法

     创造个人卓越的八个习惯

     卓越领导的四项才能

     卓越领导的四项天职

     卓越领导者的八项技能

     卓越领导者的六种领导方式

7.60:中高层管理者执行力的提升

     团队管理面临哪些挑战

     管理干部在企业中的现状是什么?

     什么是执行力

     核心竞争力的决定性因素——管理者的管理能力

     管理者应担当的关键任务

     团队管理者的三大关键任务  

     让员工的感觉“好”起来

     从M到P:目标管理——建立清晰的绩效期望:

     从P到R:消除绩效的障碍

     从R到S——你了解你的员工吗?

     从事倍功半到事半功倍——支持性的沟通方法

7.61:80、90后员工的沟通与管理

     80、90后员工希望在工作中得到什么

     让80、90后员工心服口服的9大要决

     四种性格组合与岗位匹配的对应策略

     点燃80、90后的工作激情

     激励低薪员工的6种方法

     精彩案例分享;发挥团队优势,带出优秀的80,90后后团队

     引导80、90后的辅导技巧

     引导80、90后消极情绪的策略

     教导80、90后的四阶段

     培养80、90后教导的方法


单元八  项目沟通管理

8-1 沟通的基础概念

8.1.1:沟通的重要意义

8.1.2:沟通的基本原理

8.1.3:沟通的质量标准

      准确性

      完整性

      及时性

8.1.4:沟通的五个要素

8.1.5:信息沟通的形式

8.1.6:信息沟通的渠道

8.1.7:信息沟通的程序

8.1.8:信息沟通的格式

8-2 沟通计划的编制

8.2.1:沟通计划编制过程

      确定沟通的干系人

      信息需求的时效性

      项目本身的特点

      参与人员的素质

      沟通工具的功效

      项目管理计划

8.2.2:沟通计划需求分析

8.2.3:沟通计划编制方法

8.2.4:一个融资沟通计划

8.3 增进沟通的效果

8.3.1:项目经理的角色

      项目经理的六种角色:

      推动者

      倾听者

      解释者

      谈判者

      协调者

      仲裁者

      项目经理具备的四个基本素质:

      准确定位

      清晰表述

      有效聆听

      应付冲突

8.3.2:沟通中的过滤器

      语言文化

      智力水平

      重视程度

      组织架构

      历史因素

      记忆损耗

8.3.3:识别沟通的障碍

       1、沟通中的客观障碍

       空间距离

       噪音干扰

       缺乏完备的信息

       缺乏顺畅的沟通渠道

       缺乏共同的沟通平台

       2、沟通中的主观障碍

       恶意态度和权术游戏

       使用语言不当和非语言信息不当

       选择时间和地点不当

8.3.4:增进沟通的效果

       创建沟通平台

       理顺沟通渠道

       提高沟通技巧

       赞美对方

       移情入境

       轻松幽默

       袒胸露怀

       求同存异

       深入浅出

8.3.5:提高聆听的技巧

8.3.6:团队的有效沟通

      建立沟通渠道

      构建紧密矩阵

      保证沟通质量

      排除沟通障碍

      促成意见统一

      筹备有效会议

8.3.7:产生冲突六因素

      进度计划

      资源分配

      优先级别

      技术观点

      行政导向

      人际关系

8.3.8:解决冲突五形式

      强制执行

      主动解决

      调和斡旋

      撤退回避

      妥协折衷

8-4 报告与会议管理

8.4.1:口头报告的形式

      口头汇报

      口头建议

      口头请示

8.4.2:书面报告的形式

       1、书面报告的功能类型

       绩效报告

       建议报告

       评估报告

       2、书面报告表现形式

       文稿形式

       报表形式

       图形形式

8.4.3:书面报告的技巧

       **个层次是概要部分

       第二个层次是主体部分

       第三个层次是附件部分

8.4.4:会议筹备与管理

       启动会议

       评审会议

       协调会议

       策划会议

8.4.5:会议沟通的优劣

8.4.6:书面沟通的优劣

8.4.7:网络沟通的优劣

8-5 项目的文档管理

8.5.1:档案系统的建立

8.5.2:档案的检索系统



单元九 项目供应管理

9-1 项目供应管理概论

9.1.1 资源获得性供应管理

       外购

       外包

       外租

9.1.2 供应管理的重要意义

9.1.3供应链涉及的干系人

9.1.4 供应链形成的三要素

      信息

      标准

      利益

9.1.5项目供应管理全过程

      供应管理决策

      制定采购计划

      实施采购计划

      合同跟进收尾

9-2 供应的决策和计划

9.2.1 项目供应计划的编制

      采购计划编制的输入依据:

      组织过程资产

      资源需求计划

      项目范围说明

      其他管理计划

      风险识别清单

      事业环境因素

      外部约束条件

      市场行情信息

      计划假设前提

      采购供应计划的输出结果:

      自制或外购的决策

      采购管理计划

      采购需求计划

      采购作业计划

      采购标准化文件

      采购要求说明

      计划变更申请

      招标评估标准

9.2.2 供应管理的根本决策

      质量因素

      成本因素

      工期因素

      **优化的三个基本判断:

      相对分工优势

      相对约束刚性

      相对交易风险

9.2.3 采购决策的基本要点

9.2.4 选择适当产品的原则

       符合性

       规范性

       经济性

       通用性

       可获性

       扩展性

9.2.5 争取有利的合同价格

      1、固定价格合同:

      2、单位价格合同:

      3、浮动价格合同:

      4、成本补偿价格:

9.2.6 **订货批量与周期

      订货批量及比例的**优化

      供货的及时性和准时性

      供货严格符合质量标准

9.2.7 供应商的评估与选择

9.2.8 争取有利的交易条件

      包装要求

      运输保险

      交货地点

      检验方式

      支付方式

      售后服务

      违约处理

      生效条件

9-3 采购的实施与管理

9.3.1 采购实施的交易流程

      发盘询价

      获得报价

      供方评审

      还盘讨价

      谈判签约

      审批把关

9.3.2 采购实施的管理流程

      采购申请程序

      咨询评审程序

      付款审批程序

      签约审批程序

9.3.3 市场行情调研与询价

      招标邀请书(IFB)

      报价邀请书(RFQ)

      征询建议书(RFP)

      谈判邀请书(IFN)

9.3.4 采购合同的基本条款

9.3.5 合同洽谈与谈判技巧

**步:侦查。

第二步:备战。

第三步:演习。

第四步:战斗。

主场做东。

少说多听。

合作诚意。

旁敲侧击;

黑白换脸。

进退有据。

**后通牒。

步步为营。

迂回佯动。

影子权威。

围魏救赵。

9.3.6 供应链的建立与维护

库存采购阶段:

协同采购阶段:

战略合作阶段:

9.3.7 项目招标模式与流程

公开招标。

定向招标。

协议招标。

组织招标班子:

申请招标审批。

准备招标文件。

发布招标消息。

投标资格预审。

召开标前会议。

接受投标书。

开标。

询标。

评标。

决标。

授标签约。

其余事项。

9-4 采购的控制与收尾

9.4.1 供应系统的组织控制

      集中签约管理的优点

      集中签约管理的缺点

9.4.2 采购合同的实施控制

进度跟踪。

绩效跟踪。

质量控制。

付款控制。

变更控制。

解决纠纷。

9.4.3 采购合同的收尾管理

货品验收。

尾款支付。

合同存档。

合同审计。


单元十 项目风险管理

10-1 风险的概念

10.1.1:项目风险的定义

外因。

内因。

结果。

10.1.2:风险的认知状态

在完全没有信息的状态下。

在部分掌握信息的状态下。

在完全掌握信息的状态下。

10.1.3:项目风险的分类

认识风险;

决策风险;

控制风险;

10.1.4:项目风险的特征

风险发生的随机性。

风险后果的相对性。

风险发展的渐变性。

10.1.5:风险管理三阶段

在风险的潜伏阶段:

识别潜在的风险。

规避和转移风险。

准备风险应对方案和危机处理预案。

在风险的发生阶段:

选择和实施风险应对预案。

采取权宜措施缓解风险。

采取补救措施抵消损失。

在风险的后果阶段:

选择和实施危机处理预案。

实施灾难救助措施。

资料存档总结教训。

10.1.6:风险管理的目标

尽早识别项目的各种风险。

尽力避免风险事件的发生。

尽量降低风险造成的损害。

尽责总结风险带来的教训

10-2 风险的识别

10.2.1:风险识别的过程

项目范围说明。

集成管理计划。

事业环境因素。

组织过程资产。

10.2.2:风险识别三段论

10.2.3:风险识别的结果

显性风险。

潜在风险。

风险征兆。

10.2.4:风险因素分析法

10.2.5:过程跟踪分析法

10.2.6:风险识别流程图

10.2.7:头脑风暴识别法

10.2.8:风险孕育的温床

顺境。

麻木。

僵化。

10-3 风险的评估

10.3.1:风险评估的过程

组织过程资产。

识别风险清单。

项目投资者或发起人的风险承受能力。

10.3.2:风险评估的指标

风险发生的可能性。

风险后果的危害性。

对风险的预测能力。

风险发生的时间段。

对风险的承受能力。

风险可换取的收益。

10.3.3:风险的概率评估

风险发生几率;

风险危害程度;

风险可检测性;

10.3.5:加权平均量化表

10.3.6:盈亏平衡点分析

10.3.7:要素敏感性分析

10.3.8:风险分析概率树

10.3.9:阶段性风险分析

10-4   风险的应对

10.4.1:风险应对的过程

10.4.2:风险承担的底线

      人的个性和心理素质。

对获取收益的期望值。

衡量风险的价值尺度。

10.4.3:风险应对的措施

1、分散风险型

2、转移风险型

3、降低风险型

4、缓解风险型

5、限制风险型

6、承受风险型

10.4.4:风险的应对机制

风险应对领导架构。

风险信息处理系统。

风险应对的资源储备。

10-5 风险的控制

10.5.1:风险控制的过程

10.5.2:风险的管理计划

风险防范计划。

风险监控计划。

风险应对计划。

风险善后计划。

10.5.3:风险的控制系统

信息系统。

责任制度。

预警指标。

应急预案。

时间安排。

操作规程。

10.5.4:风险控制的流程

6.6 实战演练(9):工程项目风险识别与分析会


单元十一  工程项目收尾管理

11.1 工程项目收尾的活动

什么是项目收尾?

项目提前终止的原因

项目收尾的目的

11.2 工程项目收尾流程

项目可交付成果正式验收

移交产品/服务/成果

项目庆祝会

项目后评估

11.3 工程项目经验总结会

11.4 实际案例10:某工程项目总结报告


单元十二 工程项目管理实际工作问题和困难研讨与点评

12.1 工程项目管理实际工作问题和困难研讨

学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难

小组研讨与点评

8.2 讲师点评实际问题与困难


单元十三  总结与回顾

13.1 讲师回顾与总结课程知识点

13.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划

13.3 自由问题解答Q&A

上一篇: 有效的项目成本管理与控制 下一篇:工法样板与三层会验先行实施

下载课纲

X