向华为学习《战略解码与执行落地》

 课程背景：

l 很多企业领导觉得下属不能准确理解他们的战略意图！

l 更多的企业领导觉得下属不能高效的执行战略！

l 在美国，财富杂志统计约有70%企业失败，并非缘自低劣的企业战略，而是因为战略没有被有效地执行。

l 如何理解战略，如何高效执行战略，实现企业可持续发展呢？

l 卡普兰-诺顿研发的《战略地图》及其系列成果被《哈佛商业评论》称为75年来**伟大的管理工具。被众多500强企业采用的业绩驱动模型：  战略地图 组织KPI 执行方案

l 本课程在解读企业战略的基础之上，结合企业当前经营数据，**分析财务增长基因、解码支持收入增长的客户策略、探寻客户认可的产品创新、生产运营的核心支撑、获得和保持客户的市场策略以及支撑上述各个因素的领导力和员工能力准备度。

l **解析企业战略地图，寻找到可驱动业绩持续增长的不超过20项的企业核心工作。

课程受益：

l 管理者学会以战略的思维，抓住企业经营管理中**重要的20%的核心工作。

l 掌握以全局的意识，内部协调一致的方式推动经营目标的达成。

l 学会用战略地图来解码企业战略目标。

l 学会在聚焦企业战略的情况下，用20项核心战略任务来描绘组织地图，并且用组织地图来持续地驱动业绩。

l 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标

授课方式:    讲授、分组讨论、案例演练

适合学员：  

推荐方案一： 以公司领导带领各二级部门经理参与培训,核心部门经理,如市场、生产运营、人力、财务等为必参人员。

推荐方案二：以分公司或独立经营单位分组参与，课程不超过四个组，每组由分公司领导和市场、生产运营、人力、财务成等核心部门经理组成

学员必备： 所有的课程演练和分析，基于参训单位的实际运营数据，学员在受训期间可向本单位获取这些数据支撑，目的是**演练完成本单位的经营地图、核心经营思想和支撑业务可持续增长的战略任务。

课程大纲：

《战略解码与执行落地》

**部分：战略解码与年度经营策略设计

一、 企业战略执行中的困惑

l 高层领导觉得下属不能深刻理解战略意图

l 职能部门之间的战略工作不能相互支撑

l 企业短期经营指标与长期发展战略脱节

l 很多企业使用平衡计分卡来落实战略，却鲜有成功

l 案例：昔日彩电之王长虹与今日电视新贵海信不同之路

l 案例：华为战略执行工具

二、 战略地图：化战略为行动的有效工具

1、 不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量-----战略地图简介

2、 战略地图及其成功应用案例：美孚石油与中国华润

3、 战略地图与BLM

三、 基于战略的年度经营策略设计

1、 基于战略的增收策略设计

l 新增收入的策略设计

l 利润提升策略设计

2、 基于战略的成本策略设计

l 生产率提升策略设计

l 资产利用率改善设计

演练：本企业的年度经营策略设计

四、 支撑年度经营策略的客户策略

1、 哪些客户为我们的经营目标买单

2、 市场领先企业的四大竞争战略

3、 客户价值模型与差异化竞争策略

  演练：本企业客户策略设计  

第二部分：战略与年度策略执行落地

五、 推动业绩提升的内部流程

1、 内部运营价值流程

2、 产品和服务创新对业绩的驱动

l 用什么样的创新产品来支撑快速增长

l 用什么样的创新服务来支撑新产品和客户满意度

演练：产品与服务创新战略焦点工作设计

3、 运营流程对业绩的驱动

l 支持业绩增长的生产运营核心工作

l 支撑年度成本控制策略的运营优化

演练：运营流程战略焦点工作设计

4、 客户管理对业绩的驱动

l 支撑客户策略的客户细分与选择

l 获得客户的**方式（渠道与直销）

l 客户保持与客户消费增长

演练：客户管理战略焦点工作设计

5、 法规和社会流程对经营的影响

六、 与战略和年度经营策略相匹配的人力资本准备度

1、 与战略主题相适应的人才组群

l 支撑战略目标的人才准备度

l 人才结构分析与培育

2、 组织准备度：与战略相适应的企业文化及领导力模型

3、 IT信息平台准备度

七、 战略焦点工作、行动方案与KPI指标设计

1、 由战略焦点工作到行动方案

2、 行动方案到KPI指标转换

八、 案例演练与成果输出

1、 企业年度经营战略地图

2、 重点焦点工作的行动方案

3、 由战略地图转换成企业平衡计分卡的方法