课程内容一览及时间安排：

课程长度：共19天，计19*6＝114小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

课程内容课程长度众望所归的领导力

高管班子建设和高绩效团队管理2天市场洞察、行业竞争与战略管理能力

产品定位与市场营销2天目标管理、计划执行和绩效考核

员工工作动机分析和激励技巧2天成功领导者的高效沟通

公司政治、人际关系与冲突管理2天创新思维和创新管理2天成熟管理者的决策制定技巧

领导者的性格类型测试（MBTI）1天企业高管的的投资决策和财务管理基础1天高管层的时间管理、效率管理和工作统筹

权力与授权技巧1天领导者演讲技巧和形象塑造2天商务谈判技巧2天实战项目管理

项目任务、进度、成本控制

项目管理**实践案例2天

详细课程大纲见后。

课程对象：

企业家，董事，总经理，总监，公司或事业部负责人，高级职业经理人，国家高层领导，政府高级官员，社会活动家，以及期望提升自身领导层次和管理水准的各界人士。

课程人数限定及反馈评分：

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。

作为沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（每期*280元）。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版有限公司。

《左手领导力，右手影响力》, 张佩星，机械工业出版社。

《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。

《项目经理魔鬼能力提升》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

《高手谈判技巧》, 张佩星，机械工业出版社。

课程详细大纲：

众望所归的领导力Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 好领导与坏领导

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø 你更接近哪种领导风格？

Ø 权力的运用

 法定权

 奖赏权

 惩罚权

 感召权

 专家权

Ø 领导者的思考方式

Ø 授权的操作技巧

 事务性授权

 权变性授权

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 对员工实行情景领导

 指挥式

 教练式

 支持式

 授权式

Ø 杰出领导者的七大行为修炼

Ø 领导力就是影响力l 案例分析ü 上任于危难之际

ü IBM领导能力模型

ü 不在其位的影响力

ü 华为的忠告l 互动实践ü 打造领袖

ü 填数判人

高管班子建设和高绩效团队管理Ø 团队**规模

Ø 哪种文化下的班子**有战斗力

Ø 组织架构对班子建设的影响

 职能型

 矩阵型

 项目型

Ø 根据工作需要组建不同功能的团队或班子

 问题解决团队

 自我管理团队

 跨职能团队

 虚拟团队

Ø 塔克曼团队管理五阶段：成员心理和行为管控

 形成阶段

 震荡阶段

 规范阶段

 高产阶段

 调整阶段

Ø 对团队实行情景领导

 指挥式

 教练式

 支持式

 授权式

Ø 诊断成员角色，发挥个人差异

 实干者、协调者

 推进者、创新者

 信息者、监督者

 凝聚者、完美者

 技术专家

Ø 个人强项弱项分析和岗位安排

Ø 如何打造团队竞争力铁三角

 责任

 承诺

 技能

Ø 如何培养团队协作精神

 大局观

 职业心

 配合度

Ø 高管班子棘手人员的管控l 案例分析ü 从书呆子到工作狂

ü 高层团队的冲突

ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和

ü 顶尖公司的一线团队和离岸团队l 互动实践ü 方块拼接

ü 个人在团队中的可能角色

市场洞察、行业竞争及战略管理能力Ø 没有洞察力就没有竞争力

 市场与客户

 技术与产品

 行业与社会

Ø 市场竞争与战略管理的过程

 构建企业使命和愿景

 环境分析与战略规划

 战略匹配与战略决策

 战略落地与项目实施

Ø 盈利模式与企业总体发展战略的设计与规划

 集中化与一体化

 多元化

 并购与重组

 国际化战略

Ø 业务单元（BU）的竞争策略部署

 低成本领先和速度抢先

 标歧立异和目标聚集

 快速抢占市场空间的兼并重组

 免费与移动

 互联网 与大数据

 一带一路

 工业4.0与人工智能l 案例研讨ü 引领行业增长的四次战略转型

ü 阿里巴巴的草创和再创

ü Google的蓝图

ü 多品牌

ü 找一片属于自己的蓝海l 互动实践ü 与众不同之处在哪里？

ü SWOT组合拳实战

产品定位与市场营销Ø 营销与推销的不同境界

Ø 营销的5P要素

Ø 如何细分市场

Ø 消费者购买动机和购买行为揭密

Ø 市场调研技巧

 试验观察法

 问卷设计

 Delphi技术

Ø 销售漏斗管理

Ø 顾问式销售

Ø 5大促销必杀技

Ø 产品定位

 产品线策略

 多品牌策略

 包装策略

Ø 产品开发立项筛选

Ø 新产品开发的创新管理

 属性罗列法

 形态分析法

Ø 产品定价策略

Ø 新产品如何上市营销

Ø 卖产品vs卖方案l 案例分析ü 谷歌的产品营销策略

ü 一个爬烟囱的上海女人

ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统

ü Tesla的价格策略l 互动实践ü 拜访客户

ü 矩阵形态分析法演练

目标管理、计划执行和绩效考核Ø 目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂

Ø 用短、中、长期目标持续激发员工

Ø SMART工具：制定高绩效、可执行的目标

 明确性

 可衡量性

 责权对称性

 现实性

 时限性

Ø 目标的层层分解和逐项落实

 提高各级人员目标设定的匹配度

 让目标具有挑战性

 明确角色，承担责任

Ø 如何制定一个紧凑的工作进度计划

Ø 从计划到执行

 执行时的跟踪

 结果偏离的调整

 及时反馈，有效沟通

 让绩效改善与薪酬挂钩

Ø 目标完成情况的考核评估

 如何打分和评级

 属下不服或有情绪，如何处理

 交叉对比排队——消除专断和不公

Ø 绩效管理的成功做法和实用工具

 年度PBC：个人业务一诺千金

 KPI的关键——用数字解决关键问题

 平衡计分卡——既看结果又看过程

 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论l 案例分析ü 目标倒推

ü 领导提出了不可能的任务截至日期

ü 高效率、高业绩的硅谷考核方法

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü 三位一体的个人业务承诺l 互动实践ü 短期和长期目标设计

ü 工作分解和计划执行考核

员工工作动机分析和激励技巧Ø 激励是个循环圈

 需要激发动机

 动机导致行为

Ø 如何了解下属的工作动机

 以终为始憧憬法

 工作环境畅想法

 走动式管理

 满意度调查

Ø 针对下属的过程激励法

 如何满足起码要求：需要层次

 如何使成员心理平衡：双因素

 如何让成员对工作兴奋：成就刺激

 如何让团队逆境创绩效：挫折激励

Ø 员工激励的创新方法

 花钱的激励手段

 不花钱的激励手段

Ø 对员工的行为改善激励工具

 人的期望决定了人的行为强度

 X管理还是Y管理

 满意怎么办、不满意怎么办？

 如果不公平，后果有几种？

 正强化和负强化

Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧

Ø 员工激励机制的构建

 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套

 如何帮助员工成长：职业发展道路设计

 如何让精英死心塌地：股权金手铐

 如何调整不适人员：东边不亮西边亮l 案例分析ü 荣获巨额佣金的离职者

ü 财散人聚

ü 财富百强企业员工薪酬设计

ü 走廊上的员工排行榜l 互动实践ü 激励动机排序

ü 一句话赞美

ü 未来名片设计

成功领导者的高效沟通Ø 你同意理解万岁这句话吗？

Ø 不同沟通方法的合理运用

 正式与非正式沟通

 上行、平行、下行沟通

 书面沟通和口头沟通

 单向沟通与双向沟通

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 有效沟通的工具与技巧

 听的五个层次

 说的四种修养

 问的三个诀窍

 给予反馈的三明治策略

 说服他人的BRAE技术

Ø 跨部门沟通和工作协调的策略

 移情倾听，理解对方

 设身处地，换位思考

 优化组织机制，遵循游戏规则

 创造双赢方案，鼓励双赢行为

Ø 因人而异的沟通协调手段

 如何向上沟通

 如何左右沟通

 如何向下沟通

 如何对外沟通

Ø 跨文化企业的沟通l 案例分析ü 我让开、还是你让开？

ü We Do Chicken Right

ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？

ü 上班能否使用MSN

ü 名牌体恤惹的祸l 互动实践ü 语言和行为的影响力

ü A4纸的命运

ü 同理心工具训练

公司政治、人际关系与冲突管理Ø 组织性政治和边界管理

Ø 约哈里窗口

Ø 利益干系人的识别与管控

Ø 与利益干系人的共事与合作

 同盟者

 挑战者

 附和者

 骑墙者

 敌对者

Ø 人际关系六貌

 损人利己

 损己利人

 两败俱伤

 独善其身

 好聚好散

 利己利人

Ø 关系警觉

Ø 建立情感帐户

Ø 包容和控制

Ø 合作性和自主性

Ø 冲突管理的五种对策

 竞争

 迁就

 回避

 妥协

 协作

Ø EFFECT——解决冲突六步骤工具l 案例分析ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü 不让好人吃亏

ü 年会闹矛盾，临时抱佛脚

ü MBOSS的资源损耗l 互动实践ü 公司政治举凡

ü 座椅之争

创新思维和创新管理Ø 创新思维：企业发展和个人绩效的助推剂

Ø 打破思维惯性

 前提惯性

 历史惯性

 群体惯性

Ø 妙用左右脑，创新就高效

 逻辑思维

 形象思维

Ø 如何获得突破性思维

 摒弃类化

 不破不立，不破也立

 将常态非常化

 没有不可能的事情

Ø 发散思维工具和技巧训练

 结构发散，不拘一格

 形态发散，随心所欲

 组合发散，魔方无穷

Ø 反向思维工具和技巧训练

 方位逆向，挪转乾坤

 因果逆向，柳暗花明

 心理逆向，取予自如

Ø 如何推进创新管理

 开放自我，保持敏感

 厚积薄发，换位思考

 转变角色，突破自我

 团队学习，知识管理

Ø 企业运营和日常工作中的创新

 催生市场需求的营销创新

 不拘一格的产品与技术创新

 超越客户期望的服务创新

 基业常青的组织变革创新

 撬动行业增长的战略创新l 案例探讨ü 数一数二的市场份额有没有弊端

ü 逆境中的管理策略

ü 坏消息就是好消息

ü 离职后才明白的问题l 互动实践ü 点状黑暗

ü 九点图

ü 绝无仅有的新品设计

成熟管理者的决策制定Ø 决策无所不在

Ø 人在决策时会有哪些心理变化？

Ø 决策制定和决断力不是一回事

Ø 决策前要清楚的6个事项

Ø 五种常用决策方式

 权威决策

 少数人决策

 投票决策

 共识决策

 无异议决策

Ø 个人决策和集体决策的时机把握

Ø 决策时**容易犯的十种错误

Ø 决策的压力和风险承担

 不做风险评估，请勿决策

 完全理性的决策技术：决策树

 理性失效时的决策偏移：人的风险态度

Ø 达不到理想过程时的实际对策

Ø 常用的决策技巧和工具

 名义团体

 加权评分

 风险概率与影响分析

 德尔菲法和电子表决

Ø 好决策让你我共赢l 案例分析ü 扩建还是新建：海外工厂的扩张策略

ü 小鱼吃大鱼

ü IBM大型机降价决策

ü 面对巨量库存积压l 互动实践ü 决策制定练习

ü 生死与爱的抉择

ü 囚徒困境与纳什均衡

领导者的性格类型测试（MBTI）Ø 如何用MBTI测定人的性格

Ø 人与人之间为什么会有差异?

Ø 容格的八大心理类型

Ø 人的16性格类型及其行为表现

Ø MBTI两分法

 EI尺度：内向与外向

 SN尺度：实感和直觉

 TF尺度：思维和情感

 JP尺度：判断和认知

Ø 人的性格类型与职业发展

Ø MBTI透镜

 功能透视——有效改善沟通

 象限透视——应对变革和建设企业文化

 气质透视——管理者应有的领导风格

 动态透视——问题解决和压力管理

Ø 用MBTI协调和处理人际关系

Ø 用MBTI透析团队风格、推动团队协作

Ø MBTI与血型

Ø 如何获得美满的爱情、亲情

Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作l 案例分析ü 世界名人和知名企业家的性格类型

ü IBM岁末年初的组织结构调整

ü 高才生在公司写字楼里的尖叫l 互动实践ü MBTI性格类型测试

ü 签字

企业高管的的投资决策和财务管理基础Ø 业务投资分析和财务决策

 机会成本和沉没成本

 现值、净现值

 动态回报与静态回报

 盈亏平衡分析

 内部回报率

Ø 投资风险评估方法和工具

Ø 决策心理因素：理性决策和不完全理性决策

Ø 读懂企业报表的重要性

Ø 企业经营三大报表

 资产负债表

 损益表

 现金流量表

Ø 折旧

 直线折旧法

 加倍递减余额法

 年数总和法

Ø 各种成本识别

Ø 成本控制的通用方法——EV工具

 预算值

 挣值

 实际值

 用趋势曲线控制成本l 案例分析ü 看上去很美

ü 风险等级为9的世行贷款项目

ü GE公司的负债和权益l 互动实践ü 投资风险分析

ü 挣值演练

高管层的时间管理、效率管理和工作统筹Ø 时间的特性：不能控制和完全控制

Ø 时间管理矩阵图

 紧急度和重要性

 效率与效用

Ø 时间管理的陷阱

 不好意思拒绝别人

 不速之客

 帕金森定律

 会议病

Ø 时间管理的工具

 效率手册

 象限法

 甘特表

 现代电子工具

Ø 时间管理的技巧

 ABC法则

 长期计划和短期计划的平衡

 有效委派

 学会说“不”

 告别完美

Ø 工作统筹

 何时串行工作

 何时并行工作

 任务分析和任务分解

 工作转移技巧

 行动计划和实施检查

 应酬的学问和技巧

Ø 工作与生活的平衡l 案例分析ü创始人的26张时间技巧

ü 高管的一天

ü 救火队长l 互动实践ü 大石头和小豆子

ü 说“不”练习

权力与授权技巧Ø 政治和权力

Ø 权力的类型

Ø 影响力的来源

Ø 财权

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 授权的两种基本形式

 事务性授权

 权变性授权

Ø 有效授权的七大技巧

 制定授权计划

 克服授权障碍

 寻找合格人选

 进行有效沟通

 提高授权效率

 监控工作进展

 评价工作表现l 案例分析ü 授权绝招

ü 黛安娜王妃的影响力

ü 马克.吐温的权力运用l 互动实践ü 空方阵

ü 集权和分权的利弊

领导者演讲技巧和形象塑造Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路

Ø 演讲的两大致胜法宝

 理性＋感性à情理并茂

 真性情、平常话、身边事

Ø 轻松而扣人的开场

Ø 适时而自如的过渡

Ø 凝重而出彩的结尾

Ø 面部表情与目光接触

Ø 语调设计

Ø 出色的PPT文稿制作

Ø 临场掌控技巧

Ø 令人赏心悦目的职业仪表

 着装与搭配

 颜色配伍

 站姿

 坐姿

 走姿

Ø 商务礼仪

 握手与名片递接

 餐饮与娱乐礼节

 乘车

 会议座次l 案例分析ü 苹果CEO是如何上场的？

ü 马云的开场白l 互动实践ü 服装搭配与形象自检七问

ü 一分钟演讲

商务谈判技巧Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格

Ø 商务谈判的五个阶段

Ø 假如你不是谈判高手

Ø 不打无准备之仗

 如何制定慎密的谈判计划

 谈判地点选择和时间安排

 组织默契的谈判班子

Ø 步步为胜的实战谈判技巧

 如何开场

 如何报价、讨价和还价

 如何让步和化解僵局

 如何收尾

Ø 如何在电话中谈判

Ø 外国商人谈判风格解剖及其对策

Ø 谈判心理战术

Ø 谈判临场谋略

 如何让自己占据有利地位

 如何给对方制造压力

 周旋和相持的计谋

 推进和突破的策略

 回避和撤退的技巧

Ø 哈佛高级谈判术的攻坚技巧

 把人和问题分开

 关注利益还是关注立场

 构思互利的可选方案

 如何寻找独立标准

 分歧的缝合

 BATNA——谈不成也有退路l 案例分析ü 供应商突然说不供货了

ü 销售经理向你推销发动机

ü 采购经理压你的价

ü IBM和Alcatel的总裁级较量l 互动实践ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？

ü 客户订单的**后期限

ü 我更需要10元钱

实战项目管理：项目任务、进度、成本控制和项目管理**实践案例Ø 市场选择了项目管理

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 项目管理国际标准流程

Ø PMI五大过程组和九大管理领域

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

Ø 项目管理三角形

Ø 良好开端是成功的一半——启动项目

² 利用项目章程分清责权利

² 获得授权

² 改善资源利用效率

² 领导的重视与结果的成败

Ø 制定项目计划的要诀

² 善于界定工作范围

² 从WBS到PDM

² 优秀的进度是紧凑的进度

² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？

Ø 成功实施项目的关键——执行力

² 项目实施的效率取决于执行力

² 工具就是工具，不能代替人

² 光说不练，再好的流程也没用

² QA是敌人还是朋友？

² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！

Ø 强有力的项目控制及其变更流程

² 为什么我们那么害怕变更？

² QA是敌人还是朋友？

² EV管理：没有数字，遑论控制

² 当计划不如变化快……

Ø 成功的项目收尾

² 收尾工作从哪一天开始

² 与其让领导满意不如让客户满意

² 项目失败的八大原因

² 双赢收尾l 案例分析ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！

ü 实践中的QA体系

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 南北高架项目剪彩l 互动实践ü 开发WBS

ü 制定项目计划书

ü 用挣值法跟踪和监控项目

课程考试（可选）Ø 考试及试题点评(可选)

Ø 颁发结业证明