培训目的：
介绍现代商业环境下的组织功能、架构和机制，讲解如何进行科学的组织设计、如何对组织进行有效管理的方法和工具，传授组织管理、职权运用、选人用人的合理手段和技巧；介绍企业和组织的变革过程、方法和管理技巧，推介世界顶尖企业的变革管理实战操作流程，重点讲授管理层和员工面临变革时的观念转变、心态调整和工作角色的重新定位；介绍面向市场和客户的组织架构变革、绩效考核体系再造、变革实施和落地过程中的执行力强化和高效产出，并探讨公司兼并、或部门重组中的企业文化震荡和冲突管理，指点企业从变革到创新的跃迁，包括战略决策、产品技术、市场和服务等方面的创新能力提升。
培训收益：
**案例研讨、流程分析、实战演练、理论提升以及工具测试等多管道的强化集训，提升组织或个人的变革管理能力，促进企业或个人的变革适应能力、决策推进速度、市场应变能力、资源合理配置、以及综合管理效率，帮助企业或组织走向领导与管理的崭新境界。
课程长度及人数限定：
5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(380元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，学员桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。
《左手领导力，右手影响力》,张佩星，机械工业出版社。
课程对象：
政府领导，企业家，董事，总经理，总监，部门领导，社会活动家，经纪人，中高级公务员，文艺体育等公共活动组织者，人力资源管理者，各类职业经理人，业务骨干及干部培养对象，企业或组织的潜在领导人，以及有志于投身领导事业或涉足高层管理的各界人士。
课程详细内容一览：
组织管理的机制和方法：职能与权力、不同架构功效、组织设计、组织管理技巧Ø 没有组织行吗？
Ø 组织管理的要素
组织的功能
职权的分类
管理幅度
管理层次
Ø 不同组织架构的特点和功用
职能型
矩阵型
项目型
事业部型
网络型
集团型Ø 组织设计的步骤和工具
架构设计
权力分配
责任落实
岗位分析
人员安排
Ø 如何对组织进行管理：注意事项和关键技巧
六种权力的运用
管理风格的变通
如何识人选人
如何培养组织人才
如何用人和激励员工
如何留人和裁人l 案例研讨ü GE的组织架构和组织管理
ü 谁说大象不能跳舞？ü 锯子不干斧头的活
ü 职业双通道l 互动实践ü 打造组织领袖
组织变革的切入点：明确意义、观念转变、角色定位与行为改观Ø 为什么要变革？——S曲线
Ø 组织发展阶段
增长
饱和
复兴
Ø 没有危机感就没有竞争力
Ø 我们究竟需要改变什么？
环境适应我，还是我适应环境？
先改变自己，还是先改变别人？
从本位思考，还是从全局思考
抱残守缺，还是另谋出路？
是任务不可能完成，还是观念作祟？
靠关系，还是靠能力？
面向市场，还是面向技术？
拍脑袋决策，还是用数据说话
人治管理，还是流程管理Ø 回避变革是人的天性
员工的反应
管理层的心理
Ø 面对变革，如何调整心态
不戴有色眼镜
不怨天尤人
不高高挂起
Ø 新的角色定位和工作重心转移
技术高手à客户体验
推销à顾问
战术者à战略者
Ø 如何从抵触变革到适应变革
观念管理：克服五大意识障碍
态度管理：既看能力更看意愿
行为管理：把阻力变成动力
Ø 化变革恐惧为愉悦胜任、职业晋升l 案例研讨ü IBM历史上的四次转型
ü 从僵化到优化
ü HR凸显价值ü ACT：顶尖外企的企业“军校”
ü 从僵化到优化
ü 沃尔玛变革：面向新一代l 互动实践ü 手脚协调韵律操
ü 小微企业与我们有关吗？ü 点状黑暗思维
组织变革的规划与实施：业务调整，组织架构变革，绩效考核流程再造Ø 企业架构变化对业务结果的影响
产品线
市场线
能力线
Ø 变革的思路：双轨制
Ø 发动和推进变革的实际操作步骤
因时制宜：发起变革的两种手段
敏锐捕捉：有效变革的6个KPI
层层推进：3种不同层次的变革举措
Ø 变革的领导者要善于描画愿景
富有感召力的愿景设计
从企业愿景到部门和团队目标
Ø 变革过程中的沟通必须到位
Ø 组织变革的关键点
何时等级
何时扁平
何时合并Ø 不同组织架构之间的切换
职能型vs矩阵型
矩阵型vs项目型
项目型vs事业部型
事业部型vs集团管控
Ø 面向市场的绩效考核体系设计
业务指标：顾客价值导向
执行方法：提高效率和减少浪费
团队协作：增强适应性和追求双赢
Ø 绩效考核的平衡问题
长期增长与短期效果
权力下放与严格控制
创新突破与不出问题
Ø 如何消除变革阻力
警惕几个误区
如何帮助员工消除犹豫、适应变革
如何剔除捣乱者、调整不适应者l 案例研讨ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞
ü 财富百强企业的PBC个人业务考核体系
ü 烧不死的鸡就是凤凰ü 博士生水上飘
ü GE员工等级划分和6西格玛考核措施
ü 西门子的大客户观l 互动实践ü 架构与体系再造
ü 极速传球ü 方块拼接
组织变革的落地和固化：高绩效产出和执行力强化Ø 变革阻力和内耗
Ø 如何识别伪执行力和无执行力
Ø 克服内耗的手段
公平
简明
令行禁止
Ø 高执行力三大标准
Ø 员工执行力从哪些方面培养？
思维开放性
工作配合度
责任感
紧迫感
结果导向，不找借口
学习力和创新力Ø 管理层执行力的提升
读懂行业，了解属下
正视现状，踏实应对
设定目标，轻重有序
解决问题，及时跟进
考核检查，奖优罚劣
培养员工，鼓励学习
自知之明，进退有度
Ø 如何管理棘手人员
恃才居功
无所不知
牢骚不断
经验主义
Ø 打造跨部门协作精神l 案例分析ü 截然不同的两种口头禅
ü IBM高手不露ü 高薪挖你来，关键就看你
ü 首席开发官一诺千金l 互动实践ü 团队跳棋ü PDCA数字传递
变革中的文化震荡和冲突管理Ø 西方人的思维方式和习惯
Ø 东方人的思维方式和习惯
Ø 中国企业文化的特点
Ø 西方企业文化的特点
Ø 公司兼并中的文化震荡
兴奋期
隔阂期
和谐期
Ø 变革中的沟通方法要得当
倾听的层次
表述的方式
质疑的技巧
说服的手段Ø 变革中的冲突管理对策
竞争
迁就
回避
妥协
协作
Ø 利益干系人的识别
Ø 公司政治和边界管理
与同盟者合作
与挑战者合作
与附和者合作
与骑墙者合作
与敌对者合作l 案例研讨ü 德国人精准定位和中国人的差不多
ü 考利斯通公司的财务作假事件ü MBOSS的资源损耗
ü 现在说得轻巧，当初你在哪里？l 互动实践ü 座椅之争
从变革到创新：战略决策、产品技术、市场和服务的创新Ø 撬动行业增长的战略创新
四大竞争战略工具
如何创造性地制定成功战略
战略决策的实用创新手法
Ø 不拘一格的产品与技术创新
新产品的构想来源
如何捕获产品创意的灵感
产品与技术创新的瓶颈突破Ø 催生市场需求的营销创新
充满创造力的市场调研技巧
令人拍案叫绝的营销新手法
与众不同的促销新招数
Ø 超越客户期望的服务创新
降低客户流失率的创新举措
别有意蕴的投诉善后处理
怎样对客户说“不”l 案例分析ü 引导跨世纪行业潮流的战略组合拳
ü 居然将**赚钱的部门卖掉
ü 坐享其成的跨世纪产品专利ü 把老掉牙的斧头推销给新任总统
ü 面对无理取闹者的挑衅
ü 无与伦比的迪斯尼服务训练l 互动实践ü 用SWOT方法制定本企业战略
ü 一张白纸好画画ü 赌一把
