1. 解决的关键问题

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望**本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

§ 正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成，该怎么办？（不少于10种方式）

§ 项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？

§ 需求总是变来变去，我们也改来改去，进度一推再推，什么时候才能结束啊？

§ 每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？

§ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。

§ 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？

§ 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？

§ 公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程，但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了，但觉得项目还是不可控，进度总是延误，该怎么办？

§ 项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？

§ 一说到项目管理，谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用，所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立？

§ 风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？

§ 每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？

§ 项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”？管理那些非研发部门的项目参与者？

2. 企业与学员收益

§ 获得理念提升

Ÿ 项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡

Ÿ 系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识

Ÿ 澄清概念，给力实践

§ 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具

Ÿ 计划制定的五步曲

Ÿ 控制的十大手段

Ÿ 有效技术评审诀窍

Ÿ 研发项目常见风险及应对措施

Ÿ 提高项目计划合理性的方法

§ 支撑组织

Ÿ 产品开发团队构成、职责分工、运作方式

Ÿ 研发项目经理角色与职责、基本素质模型

Ÿ 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系

§ 课程重点内容

Ÿ 理解研发项目管理的平衡思想

Ÿ 基于研发项目启动、计划、控制与收尾

Ÿ 研发项目评审

Ÿ 研发项目估计

Ÿ 研发项目风险管理

§ 课程成果

Ÿ 培训教材印刷版

Ÿ 项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等

Ÿ 课间使用的案例分析成果

3. 课程设计框架和主要观点

n 研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。

n 过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。

n 全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。

n 研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。

4. 课程特点

**三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。

§ 案例教学：企业自己的案例和其他企业案例结合：

Ÿ 讲师准备的实际研发案例；

Ÿ 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；

Ÿ 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；

Ÿ 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。

§ 工具方法实操：

Ÿ 产品开发流程梳理

Ÿ 项目计划工具（WBS、计划模版）

Ÿ 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具

Ÿ 以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评

Ÿ 2天多达10余次学员演练和讨论

§ 讲师背景：讲师25年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。