1.1 市场现状，与竞争对手的攻伐策略

1.1.1 ABC市场空间的分析

1.1.2 ABC三类客户群，深度开发的三维图示

1.1.3 某省联通的政企策略的核心打法、与争夺焦点

1.1.4 中国移动，“攻、守、拓”的现实攻伐方向与打法

1.1.5 政企市场的转型，与营销方向的新阐释

1.1.6 移动营销思维大转型，推动客户经理的心理、能力、技巧的转型

1.2 中国移动，可以纵深营销的产品、与政策

1.2.1 直到今年，移动公司可以销售的政企产品

1.2.2 政企营销过程存在的难题：产品、政策、KPI三者的政策困境

1.2.3 竞争者联通，可以操作的政企武器？

2 客户保有与策反，必须把握政企客户流失原因

2.1 故事，扁鹊看病

2.2 客户的生命周期，与不同时期的维系策略与应对

2.2.1 判断客户状态

2.2.2 提出解决方案

2.3 把握营销机会，挖掘深层需求

2.3.1 存在流失倾向

2.3.2 客户价值提升要求

2.4 客户为什么会失去？

2.4.1 案例：从洛阳一拖发动机公司的离网，看原因

2.4.2 案例：从青岛青特公司的离网，看原因

2.4.3 案例：从中船集团系统工程公司的离网，看原因

2.4.4 客户为何离去？

2.4.5 诱发不满原因是什么？

2.4.6 客户不满的心理分析，需求分析？

2.4.7 关键人、决策人，不同类型需求的6大维度

3 政企客户保有与策反，需要把握客户“人”的多重需求

3.1 人的需求，是关系保有的必备要求

3.1.1 关键人、决策人，不同类型需求的6大维度

3.1.2 案例：三明客户经理刘婷，帮助关键人渡过法律难关

3.1.3 案例：重庆客户经理张鸥霞，帮助决策人小孩入托

3.1.4 人的4类性格特征(四类气质)

3.1.5 讨论：面对不同气质的决策人，你如何沟通？

3.1.6 搞定关键人、决策人的六大技巧

3.2 满足，不同需求、性格特征人员的技巧

3.2.1 故事，基辛格作红娘，看满足关键人需求的模式

3.2.2 客户经理，必须清楚自身的资源，更要善于利用资源

3.3 客户经理，应该妙用俱乐部

3.3.1 客户经理，关键人、决策人，以及俱乐部的关系

3.3.2 案例：东莞移动，用好、用巧俱乐部

3.3.3 客户多样化俱乐部，是客户关爱与维系的关键

4 政企客户保有与策反，需要把握企业的需求

4.1 A类客户，需要考虑全产业链需求特征

4.1.1 客户经理必须清楚，一个V网不能栓死客户

4.1.2 案例：宁德客户经理张渝熙，只三招，敲掉电信专线

4.1.3 怎样理解A类客户全产业链

4.1.4 案例：中钢集团的产业覆盖，以及中钢集团IT规划

4.1.5 案例：北京移动客户经理，采用铁三角模式，构建融合方案，栓死客户

4.1.6 A类客户，具有市场延展性，影响上下游政企客户

4.1.7 案例：校讯通(院校)市场，移动可以介入的内容

4.1.8 快速开展行业分析的4个维度

4.1.9 讨论，每组思考一个行业，并思考怎样栓死客户

4.2 A类客户，必须把握关键人的心态

4.2.1 面向工作者心态，你如何操作

4.2.2 面向工作 利益兼而有之者心态，你如何操作

4.2.3 面向利益为重者心态，你如何破局

4.3 B/C类客户，需基于现实需求与价值心态

4.3.1 方案很重要，但价值更重要（性价比）

4.3.2 B/C类客户，大都是价格敏感者

4.3.3 案例：广州客户经理张海涛的一次失败经历

4.3.4 B/C类客户，有可能关键人既是决策人，尤其是C类客户

4.3.5 高性价比，高直接需求，是B/C类客户绑定的关键

4.3.6 案例：北京洪鑫幕墙公司(60人/2.5亿营收)，与总经理的六次沟通

4.4 如何**关键人，挖掘客户各类信息

4.4.1 客户信息汇总十条关键法则

4.4.2 客户需求分析五大关键

4.4.3 竞争对手分析六大因素

4.4.4 精确定位客户决策层及关键人物因素

4.5 **多触点，提出客户保有与策反机会分析策略

4.5.1 这是我们的机会吗

4.5.2 我们能赢吗

4.5.3 值得我们赢吗

4.5.4 客户需求及相应价值链提炼

4.5.5 我们的方案与产品的匹配

5 针对客户策反，必须把握客户决策，并要渗透决策过程

5.1 客户决策

5.1.1 案例，猜猜，三家公司的方案，客户**终选择了谁？

5.1.2 案例，黑龙江电力公司的例子

5.1.3 分组讨论，如果你是黑龙江电力公司的客户经理，你如何办？

5.2 客户决策过程

5.2.1 面向A类及B类客户，其决策过程布局图

5.2.2 客户决策四类角色，客户经理你必须搞定

5.2.3 客户的一般决策过程

5.2.4 你**哪些操作，去影响客户的决策过程

5.2.5 案例：北京电信，影响A类客户的决策过程（保密与安全痛点）

5.2.6 影响客户决策的八大因素

5.2.7 把握客户内部关系的微妙关系，不要踩雷

5.2.8 留意，你背后的**终的决策者，他可能正是你所忽略的人

5.3 分组演练，一个模拟场景，针对A/B类客户策反，你如何影响决策过程

6 客户策反，6大方法、十二式

6.1 策反（1）福建宁德——根据客户的消费水平及关注点打破销售僵局

6.2 策反（2）福建三明——**挖痛处的方式获引导对方对的认可

6.3 策反（3）广西来宾——竞争对手也无法保证对客户无缝服务

6.4 策反（3）北京电信——用价值方案、决策原则，影响客户决策者

6.5 策反（4）广东东莞——用情感关怀，影响关键人

6.6 策反（6）浙江温州——低成本，解决急需问题，高性价比模式（资费、优惠与政策的深度组合）

6.7 总结：销售难往往是观念及自我设限的问题

7 客户保有，5大方法、八式

7.1 保有（1）福建三菱电机——关系保有

7.2 保有（2）北京宏鑫幕墙——产品整合保有

7.3 保有（3）北京中钢集团——价值方案保有，长期性规划融合

7.4 保有（4）深圳金泰公司——情感保有，围绕关键人构建情感圈子

7.5 保有（5）江苏力道物流——进入客户的价值增值体系

8 补充，客户经理，你需要能够从容面对客户吗？

8.1 关系是风

8.2 自信是阳光

8.3 你怎样快速让客户对你刮目相看

8.3.1 信心的来源

8.3.2 思考：为什么客户经理面对企业客户会缺乏自信

8.4 让客户经理从容面对客户的绝招

8.4.1 游戏体验：交换原理

8.4.2 游戏总结：获得超级自信的语言格式

8.5 异议处理

8.5.1 如何用提问来了解客户想要什么

8.5.2 出现异议的五大原因及化解方法

8.5.3 客户常见的五种异议

8.5.4 价格异议方面案例（从价格到价值）

8.5.5 销售谈判策略：让步、配套、交换、打破僵局……

8.5.6 有效化解价格异议十种方法及话术演练

8.5.7 常见20大异议场景剖析及话术演练

8.6 获取承诺

8.6.1 承诺就是目标，给他好印象

8.6.2 成交时间来临的前提条件

8.6.3 终场策略案例评析

8.6.4 促成三大关键

8.6.5 促成的时机（语言和非语言信号把握）

8.6.6 促成十大策略及话术演练