【课程背景】

     企业发展到一定规模之后，由于制度、职能各方面的滞后性所导致阻碍企业发展的种种危机，就会出现“固化成疾，难以变通”的“大企业病”。 IBM、通用、谷歌、微软、华为、阿里、腾讯等公司或多或少都有一点“大企业病”，其实不仅仅是大企业才会得“大企业病”，中小企业也会陷入类似的危机。

     近两年，新冠疫情、政府监管改变、中美贸易战，很多影响企业的重大风险，无法预见，变幻莫测，企业运营必须从从关注效率，转变为实现弹性和效率的平衡。

如何打造能驾驭新的风险，灵活变化应用场景，依托数字工具和技术，在面向目标、流程、业绩、执行力等传统业绩指标之外,还要兼顾团队发展建设、增加内部协作、问题处理、客户导向、勇于创新等方面的问题。

“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷，**初是作为一种软件开发方法，后来延伸到项目管理方法，直到对传统企业组织产生变革启示。套用到企业上，就是“敏捷”的组织就是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源做出反应的企业组织。扁平化的敏捷组织，减少了管理的层级以加快决策速度，建立柔性的团队让决策分散，领导方式由原来的命令形式变为激励与辅导的形式。敏捷型组织能先人一步，能尽快的感知变化，对新趋势、新风险产生创新的方法，可以有效地避免“大企业”病，改变拖延滞后的市场决策，提高客户响应速度和满意度，保留创新型人才。指企业对于外界的变化灵活且快速地反应。

本课程将结合受训企业管理现状，以国内外研究**新管理理论为经，以优秀企业案例、老师亲身的丰富操作经验为纬，结合生动精彩角色案例和互动游戏，寓教于乐使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中, 帮助受训者深入理解敏捷型组织的打造过程，从系统制度的角度去思考如何促动团队创新、团队改变，并掌握对对客户导向、敏捷型人员管理和激励的原则、方法。

【课程收益】

Ø 理解管理者的角色，了解如何建立科学全面的敏捷组织管理体系和流程

Ø **案例分析与讨论，推动敏捷性组织管理转型，增加组织活力和韧性

Ø 提升建设团队、管理团队的能力，学会处理一些常见的团队管理问题

Ø 学习了解激励管理的方法，学习掌握敏捷绩效管理技巧和工具

Ø 行业内的成功经验分享和交流，共创**管理流程

【课程特色】： 典型案例剖析  内容精彩，互动性强，逻辑清晰 简化行动工具    

【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、 打造敏捷型执行组织

n 为什么要敏捷化

u 技术发展：产品技术的加速迭代,、IT数字技术加速即时数据、信息的产生

u 人才市场的变化：新生代开始成为主力军、人才流动加剧

u 需求的变化：客户、供应商、渠道和市场监管机构等多方面的动态变化，需要更加快速有效地做出反应

n 以价值创造为驱动的流程组织转型

u 从工业管理向数字化管理

u 组织不仅要反思运营模式，还要思索存在的意义

u 尽可能减少对团队的约束，增加组织弹性韧性

n 敏捷组织的三大标签

u 员工很绽放

u 用户有粘性  

u 应对很迅速  

n 敏捷型组织的迭代演进

u 文化：共享使命愿景，以此为总纲统领全局, 赋能团队，使其更具自我驱动力

u 战略：面向未来的场景构思，动态迭代并侧重验证假设

u 目标：不再仅控制计划，而是对各种可能的新风险做好准备

u 策略：运行‘故障检测’实验，形成短反馈周期

u 运营：敏捷工作法与营造创新机制

工具：VUCA时代管理的变革模型、敏捷型组织的定义

故事：从水熊虫得到的启示

案例：海尔人单合一创客模式   华润集团  星巴克

二、 敏捷组织的管理创新与流程改造

n 如何向企业内部传达市场环境的变化？

u 信息的收集渠道的变化

u 信息的内部传递的流程和组织架构改造

u 决策反应机制的改造

n 团队致力于为客户创造**大化价值（以营销部门/客服运营部门为例）

u 与客户零距离

u 运营流程更以客户购买（客户服务）流程为中心

u 打破部门墙，以业务场景和任务目标为基础建立跨职能业务价值链闭环

u 团队致力于让客户更倾向于从我处购买的“微服务”

u 运营流程对客户的不同角色、不同的情景的无缝交互

n 每个敏捷团队都需要的六个管理角色

u 技术专家

u 关系引领者

u 合作者

u 创新者

u 项目管理

u 结果驱动者

工具：敏捷型组织的定义、**流程梳理、仿生管理体系

活动：共创**的运营管理流程

案例：海尔 华润集团 平安银行  小米

三、 敏捷组织的打造过程

n 敏捷组织的培育环境

u 建设透明、积极向上、鼓励创新和试错的文化

u 以任务为中心的小团队作战：从多线程到到单线程

u 简洁的组织架构、虚拟团队、学习型组织

u 信息收集与共享机制

u 简单有效的基层协调机制

u 领导者的角色转变，从指挥者到支持者：让听见炮火声音的人参与决策

u 敏捷方法导入的评估机制，从KPI到OKR

u 不适合敏捷变革的团队有哪些

n 敏捷组织的用人观

u 新胜任力模型: 敏捷性组织的能力评价体系

u 有效的入职培训培养

u 优先发展价值创造型人才

u 员工的风格种类差异化管理

u 教练的敏捷赋能对话

工具：胜任力模型、SMART目标设定、问题分析与解决的常用方法

沟通模型、三明治反馈、GROW 对话模型

60后-70后-80后-90后代际员工的画像

活动：绩效对话 OKR模型

案例：字节跳动  平安银行 顺丰

四、 敏捷工作方法与实践

n 组织结构扁平化，人才重复利用,

n 虚拟组织：以特定任务项目为导向的能力小组

n 矩阵组织

n 敏捷小组与敏捷部落

n 双重组织操作系统

n 内部平台创业，自主经营体

n 阿米巴运营

n 行动学习：

u 在解决实际问题中边干边学

u 民主参与 尊重个性 群策群力

活动：沟通游戏、激励场景案例演练

案例：美国特种作战部队的启示  腾讯 顺丰 海底捞 稳健医疗

五、 敏捷组织的整体进化提升

n 从红色到橙色再到青色

n 小前端 强大的中后台

n 自下而上的“赛马机制”，从论资排辈到能力优先

n 让知识显性， 驱动组织智慧沉淀

n 自我改善、自我修复进化的敏捷仿生管理体系

u 大脑：目标使命与价值观

u 骨架: 战略清晰与组织变革

u 神经系统: 信息化与互联网与AI

u 呼吸系统:客户需求与服务创新

u 运动系统: 人才培养与团队建设

u 消化系统: 品控与服务标准化

u 免疫系统: 企业文化规章与风险管理

u 血液循环: 资金周转与财务管理

u 内分泌系统: 薪酬绩效管理与奖励机制

u 生殖系统:  管理模式复制与扩张

案例：海尔的平台文化  华为的铁三角、阿里的中台战略

六、 行动学习

n 成果汇总

n 培训总结与老师反馈点评

n 制定个人和团队的后续行动计划

学员提问，老师回答与点评

工具：行动计划表、培训评估表