课程背景

很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理技能的全面提升。

  对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：

q团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重，销售业绩靠个人而非靠团队；

q 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。

     

本课程专门为（B2B）工业品企业营销团队管理者设计，学员**培训可以获得如下收益：

q**培训，学员全面系统的了解和掌握销售团队管理八项大核心技能：1）销售目标分解2）销售流程管理3）销售组织发展4）销售人员聘任5）销售人员培训6）销售人员激励7）销售行为监督8）销售绩效管理

q提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。

课程特色

q针对性强。本课程为B2B行业量身定制，培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验，培训紧密贴合行业特质，针对性强。

q实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论，结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法，很多实战的技巧和策略拿过来就可以用，实战性强。

q系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握课程的理论框架，并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。

授课方式

q授课形式包括：**启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，**终达到**的授课效果。

课程大纲

**单元 销售管理的关键控制点

·什么是团队

·高绩效团队的七个特征

·关于销售团队管理的三个重要观点

·销售团队管理的八个关键控制点

·不同等级管理者岗位职责定位的“三叶草”模型

·销售团队管理者的五种角色定位

·销售管理的八个关键关键控制点

第二单元 销售目标分解

·目标设定对团队管理的四个重要意义

·目标制定的SMART原则

·KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标

·GS：Goal Setting 工作目标设定

·KPI关键绩效指标的设计的原则

·案例：某公司营销中心KPI考核指标

·如何确定KPI与GS指标-平衡计分卡工具（BSC）

·平衡计分卡工具（BSC）所蕴含的逻辑

·案例：如何运用平衡记分卡分解公司目标？

·KPI的层叠式分解

·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度：区域、产品线、细分市场或行业

·KPI指标分解—第2次分解的两个主要维度：指标类别、客户、时间轴

·KPI指标分解—第3次分解的三个主要维度：客户、项目、指标类别

课堂研讨：利用平衡计分卡工具分解年度目标（2天课程才有）

第三单元 销售流程管理

·何为流程

·不同层级的人看待流程的视角

·两种主要的业务流程：前台流程与后台流程

·构成流程图的六种要素

·后台业务流程的绘制方法：泳道图

·好的后台业务流程应该具备哪些特点

·后台业务流程优化的ESEIA原则

·前台业务销售流程解决方案：销售流程公式化

·前台业务销售流程管控的三张工具表

课堂研讨：分解本公司的业务流程（2天课程才有）

第四单元 销售组织发展

·组织与组织构架的基本概念

·四种简单的销售组织模式：顾客型、职能型、区域型及产品型

·复合型销售组织模式（1）-强管控的集权组织

·复合型销售组织模式（2）-弱管控的分权组织：多维矩阵

·案例：ABB中国的矩阵式销售组织

·虚拟网络型组织（交响乐队型组织）

·不同销售组织模式的适用条件

·销售人员需求数量的预测：统计分析法、工作量法及边际贡献法

·案例：某客车企业运用边际利润法计算的销售人员数量

第五单元 销售人员聘任

·招聘既是HR的责任，也是业务部门的责任

·销售人员胜任素质冰山模型

·通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵

·结构化面试的概念

·结构化面试的流程

·销售人员面试时的16个经典问题

·了解应聘者既往经验的STAR法则

·STAR问题设置技巧

·如何设置行为观察环节？

·需要谨慎应对的应聘者

·案例：华为的面试问题

第六单元 销售人员培训

•为什么要不断地培训员工

•案例：IBM公司的培训准则

•如何让员工主动参与学习：销售人员的职业生涯规划

•知识与技能如何才能转化为行为？

•培训方式的设计：70-20-10法则

•华为案例1：基于职业生涯发展的培训体系

•华为案例2：新员工的上岗培训

•华为案例3：营销团队培训课程设计

•华为案例4：针对新员工的导师制

•工具：销售人员现场表现评估表

第七单元 销售人员激励

·激励的定义

·经典激励理论1：马斯洛需求层次理论

·经典激励理论2：赫茨伯格双因素理论

·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联

·经典激励理论3：弗罗姆（V.Vroom）的激励理论

·案例分析：九寨沟之旅对谁的激励作用更大些？

·经典激励理论4——麦格雷戈的X-Y理论（1960）

·经典激励理论5——超Y理论

·经典激励理论6——纳金斯（ B. F. Skinner ）强化理论

·基于强化理论的三种激励模型：正强化、负强化、自然消退

·销售团队常用激励手段：

文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励

·批评和表扬的使用技巧

·激励的六个原则

·个性化激励与普遍激励的结合

·激励效果的评价

案例：华为的物质激励地图

案例：华为的非物质激励手段

案例：华为的长期与短期激励机制

第八单元 销售行为监督

•影响下属绩效的两个要素：想不想做，会不会做

•LASI领导风格测评

•判断销售人员的四个发展层次

• “领导方式-销售人员发展层次”矩阵

•如何提高下属的执行力？

•如何布置工作任务？

•如何进行有效授权？

•如何强化下属的责任意识？

•如何进行销售行为的监督与检查？

•制度的定义及制度制定的六个原则

•制度建设的四个步骤：僵化、优化、固化、变化

•制度建设的热炉法则

•案例：董明珠对制度的看法

•嘉诚：仁慈与严厉的平衡

•团队里应该有两个老板

第九单元 销售绩效管理

•通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事

•建立基于目标的完整绩效管理体系

•绩效管理的四个步骤：绩效计划\绩效创造\绩效评估\绩效激励

•案例：华为的绩效管理循环

•案例：微软和巴斯夫化学的绩效管理循环

•绩效管理与绩效考核的区别与联系

•绩效管理**步：绩效计划（KPI GS）

•绩效管理第二步：阶段性绩效评估

•绩效面谈九步法

•绩效面谈工具表单1：销售人员考核细则

•绩效面谈工具表单2：绩效面谈提纲

•绩效面谈工具表单3：绩效考核面谈表

•绩效管理第三步：制定绩效改进计划

•PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划

•绩效管理第四步：绩效结果运用

•案例：华为和阿里巴巴的绩效结果运用

案例研讨：王总的绩效面谈做对了什么？（2天的课程才有）