课程背景

领导强则团队强，领导弱则团队弱。很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。

  对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：

q团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重；

q团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，**终直接影响到团队整体绩效；

q团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高；

q 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。

     

本课程专门为（B2B）工业品企业营销团队管理者设计，学员**培训可以获得如下收益：

q**培训，学员全面了解和掌握领导力塑造-自我管理以及销售团队管理四项大核心技能：定目标→建机制→带队伍→促效能；

q提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。

q掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的销售目标设定与分解、销售策略制定、绩效管理、销售过程管控、销售预算管控等相关技能并能够在实战中运用，使团队管理工作更加规范化、标准化，**终推动团队用**短时间达成理想绩效目标。

课程特色

q针对性强。本课程为B2B行业量身定制，培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验，培训紧密贴合行业特质，针对性强。

q实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论，结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法，很多实战的技巧和策略拿过来就可以用，实战性强。

q系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握课程的理论框架，并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。

授课方式

q授课形式包括：**启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，**终达到**的授课效果。

课程大纲

**单元 销售团队管理概述

·什么是团队：团队概念的深入理解

·华为总裁任正非对团队的看法

·高绩效团队的七个特征

·关于销售团队管理的三个重要观点

·销售团队管理的四个关键点：定目标、建机制、带队伍、促效能

·销售团队管理者的五种角色定位：战略家、导师、领队、猎头、啦啦队长

·领导与管理的区别：领导是“引力”，管理是“推力”

·领导与管理的联系

·领导权力的定义及构成三要素

·领导权力=职位 职权 领导力

·领导的五大法定职权：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权

·成功领导胜任素质冰山模型

·善于管理自己，才能领导别人

·自我约束和自我修炼是领导力的基础

第二单元 销售管理的四个关键点1-定目标

·目标设定对团队管理的四个重要意义

·目标制定的SMART原则

·结果指标KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标

·过程指标GS：Goal Setting 工作目标设定

·KPI关键绩效指标的五项原则

·案例：某公司营销中心KPI考核指标

·如何确定KPI与GS指标分解的工具-平衡计分卡工具（BSC）

·平衡计分卡工具（BSC）所蕴含的逻辑

·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度：按销售区域、按行业或细分市场、按产品线

·KPI指标分解—第2次分解的两个主要维度：按指标类别、按时间轴、按人员

·KPI指标分解—第3次分解的两个主要维度：按客户、按指标类别、按项目

·签订团队成员绩效合约

·**仪式强化目标责任意识

课堂研讨：利用平衡计分卡工具分解年度目标（2天课程才有）

第三单元 销售管理的四个关键点2-建机制

·机制的定义

·机制建设的三个主要方面：流程、制度、绩效管理

·流程做跑道，制度做围栏，激励做燃料

流程管理

·两种主要的业务流程：前台流程与后台流程

·好的后台业务流程应该具备哪些特点

·前台业务销售流程解决方案：销售流程公式化

·前台业务销售流程管控的三张工具表

课堂研讨：分解本公司的业务流程并确定关键评审点（2天课程才有）

制度建设

·制度的定义及制度制定的六个原则

·为什么要严格执行规章制度？

·制度建设的四个步骤：僵化、固化、优化、变化

·制度执行的热炉法则

·董明珠对违反制度者的态度

绩效管理

·通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事

·建立基于目标的完整绩效管理体系

·绩效管理的PDCA循环：绩效计划-绩效改进-绩效评估-绩效结果运用

·绩效管理和绩效考核的区别

·案例：华为绩效目标管理过程

·案例：巴斯夫（BASF）绩效目标管理过程

·案例：微软公司绩效目标管理过程

·绩效管理**步：绩效计划（KPI GS）

·绩效管理第二步：阶段性绩效评估

·绩效面谈九步法

·绩效面谈工具表单1：销售人员考核细则

·绩效面谈工具表单2：绩效面谈提纲

·绩效面谈工具表单3：绩效考核面谈表

·业绩点评标准话术

·绩效管理第三步：制定绩效改进计划

·PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划

·绩效管理第四步：绩效结果运用

·案例：华为的绩效管理结果运用

课堂研讨：王总的绩效面谈做对了什么？（2天的课程才有）

第四单元 销售管理的四个关键点3-带队伍

·人力资源管理体系是实现战略目标的重要支撑

·销售人力资源管理的四个要素：选、育、留、用

选-销售人员聘任

·招聘既是HR的责任，也是业务部门的责任

·销售人员胜任素质冰山模型

·德与才哪个重要：通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵

·结构化面试的概念

·结构化面试的流程

·销售人员面试时的16个经典问题

·了解应聘者既往经验的STAR法则

·STAR问题设置技巧

·如何设置行为观察环节？

·需要谨慎应对的应聘者

育-销售人员培训

·为什么要不断地培训员工

·案例：IBM公司的培训准则

·如何让员工主动参与学习：销售人员的职业生涯规划

·知识与技能如何才能转化为行为？

·培训方式的设计：70-20-10法则

·华为案例1：基于职业生涯发展的培训体系

·华为案例2：新员工的上岗培训

·华为案例3：营销团队培训课程设计

·华为案例4：针对新员工的导师制

·工具：销售人员现场表现评估表

留-如何留住核心员工

·销售人员“走马灯”，是谁之过？

·马云对员工主动离职原因的总结

·三招留人：待遇留人、感情留人、事业留人

·什么样的人不值得留？

用-如何量才用人

·影响下属绩效的两个要素：会不会做、想不想做

·LASI领导风格测评

·销售人员四种发展层次

·四种不同的领导方式

·“领导方式-销售人员发展层次”矩阵

·如何提高下属的执行力？

·如何布置工作任务？

·如何开好一次销售会议？

·如何进行有效授权？

·如何强化下属的责任意识？

·如何进行销售行为的监督与检查？

第五单元 销售管理的四个关键点4-促效能

·激励的定义

·经典激励理论1：马斯洛需求层次理论

·经典激励理论2：赫茨伯格双因素理论

·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联

·经典激励理论3：弗罗姆（V.Vroom）的激励理论

·案例分析：九寨沟之旅对谁的激励作用更大些？

·经典激励理论4——麦格雷戈的X-Y理论（1960）

·经典激励理论5——超Y理论

·经典激励理论6——纳金斯（ B. F. Skinner ）强化理论

·基于强化理论的三种激励模型：正强化、负强化、自然消退

·销售团队常用激励手段：

文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励

·批评和表扬的使用技巧

·激励的六个原则

·个性化激励与普遍激励的结合

·激励效果的评价

案例：华为的物质激励地图

案例：华为的非物质激励手段

案例：华为的长期与短期激励机制