² 课程说明：

很多新提拔的管理者由于习惯于具体的业务工作，走上管理岗位，不清楚自己做什么事情是**有价值的，怎样做才能对公司整体绩效发挥**大作用——这方面普遍缺乏正确的、清晰的角色认知。比如如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色，再比如从技术和业务转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务。

类似相关问题成为新提拔管理者前进道路上的拦路虎。本课程针对管理者的角色定位与认知这一核心主题展开，让他们做正确的事并正确地做事，从而提高公司绩效。

² 课程收益：

1.让管理者正确认知管理，特别是在组织架构中应扮演什么样的角色，有全面清晰的理解；

2. 让管理者清晰自己该做什么，不该做什么，从而做正确的事并正确地做事；

3. 让管理者知道如何更好地做好团队的目标梳理及工作安排，实现团队的高效；

4. 让管理者清晰地知道如何正确地做事，从而创造更大的价值；

5. 让管理者提升自己的思维、格局和能力，让团队心甘情愿接受工作安排和督导。

² 课程时长：2天

² 主讲专家：蒋小华

² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练

² 培训特色：

1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业**实践，内容全面系统并与时代接轨；

2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；

3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；

4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；

5. 教练结合：案例式教学，**案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格：

1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 课程大纲：

**章 认知管理，做正确的事

1. 何谓管理？谁是管理者？

2. 管理者常自问：我贡献了什么？

3. 根据能力坐标，你属于哪一类？

4. 业务骨干与管理者的区别是什么？

² 案例讨论与分析

5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；

6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？

7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；

8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；

第二章 摆正位置，提高管理意识

1. 管理者的烦恼：

2. 管理者的基本定位

Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。

Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。

Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。

Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。

3. 管理者的三个维度

Ø 作为下属的角色——上级的替身；

Ø 作为上司的角色——团队的带头人；

Ø 作为同事的角色——项目的协同者。

4. 常见的角色错位问题

Ø 民意代表；

Ø 自然人；

Ø 一方诸侯；

Ø 传声筒；

Ø 业务员。

² 案例讨论与分析

5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症

6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

第三章 摆正心态，提高管理格局

² 案例讨论与分析

1. 正确理解执行力

2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？

3. 管理者的三大内伤

Ø 心态浮躁、借口太多；

Ø 危机感淡泊、学习力不够；

Ø 缺乏总经理意识。

4. 精进：学习的五个境界

5. 当责：管理者的基本要求

Ø 不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；

Ø 当责的五个基本行为。

6. 大局观：有一颗公心和全局思维

7. 匠心：发扬工匠精神

Ø 五个关键词；

Ø 六个基本要义；

Ø 六项基本行为。

第四章 驱动执行力，提升管理境界

1. 关键结果——清晰、量化、可考核

Ø 问题解析：为什么员工执行不力？

Ø 结果定义；

Ø 聚焦**重要的目标；

Ø 关注引领性指标。

2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！

Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？

Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力

Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！

Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

Ø 如何把握问责与容错的尺度？

3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；

4. 关键行动——以精细化为原则创造**行动!

5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；

Ø 查核化——不检查就等于不重视；

Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

6. 关键即时反馈——反馈即动力；

Ø 问题解析：为什么员工动力不足？

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

Ø 反馈机制：热炉定律。

² 实操与演练

7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！

第五章 正确地做事，提效率创效能

Ø 测试：你是这样做事的吗？

Ø 类比分析：时间与花钱；

î 效能：提高你的时间ROI

1. “嗜急成瘾”：

Ø 将急事当作是**重要的事，立即做；

Ø 将**重要的事当不紧急，呆会做。

² 案例讨论与分析

2. 四象限法；

3. ABC管理法；

4. 6点工作制；

5. 德鲁克的回馈分析法。

î 效率：提高你的时间利用率

1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；

2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；

3. 心流工作法：达到忘我状态；

4. 节省时间的6个小建议；

5. 精力管理的6V法。

第六章 树立威信，提升领导力——从管理到领导

1. 你是管理者，还是领导者？

2. 何谓领导？领导的本质是什么？

3. 管理者和领导者的区别是什么？

4. 如何提升自身的影响力？

Ø 法定权力

Ø 威信

Ø 激励能力

5. 如何建立领导威信？三个维度：

Ø 品德修养：言必行，行必果；

Ø 专业技能：领导无才，何以驭众；

Ø 创造业绩：业绩是魅力的保证。

6. 如何正确面对新生代员工：

Ø 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”

Ø 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事

Ø 仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知

Ø 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要

Ø 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽

Ø 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动

Ø 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦

7. 如何激发团队工作热情？

n 问题案例讨论与分析

Ø 画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？

Ø 掏心掏肺，职员不领情，怎么办？

Ø 设置奖项，职员不心动，怎么办？

Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？

Ø 先批评，还是先表扬？

Ø 关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？

8. 如何有效授权？

Ø 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；

Ø 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；

Ø 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；

Ø 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细

9. 如何有效辅导下属？

Ø 辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；

Ø 如何辅导下属：OJT教练四步法；

Ø 如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。

Ø 如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。

10. 如何建立团队凝聚力？

Ø 凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；

Ø 影响团队协同的五个障碍。

11. 提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。