课程背景：

随着项目型工作在各领域的普及，项目管理能力已发展成为企业的核心竞争力之一。然而一个不可忽视的现状是，企业在项目实施过程中遇到了很多问题，较典型的问题有：

● 跨部门协作不畅，推诿扯皮现象严重；

● 需求不明确、目标不清晰，导致项目成果不达预期；

● 成本、质量、进度失控，项目拖期严重；

本课程是肖老师20年项目管理实践经验的凝练，分为项目管理思维和工具2个部分。

思维部分的目的是理解项目管理的底层逻辑，促使工具能灵活应用在各种场景；工具部分是按项目实施过程各阶段的管理要点展开工具演练；

培训课程设定为5个模块：

01-理解项目思维、建立正确角色认知：本节目的是突破学员过去被动完成任务的项目管理认知，树立目标驱动的项目价值观，并**项目经理职责摆正学员项目中的角色担当；

02-需求及目标管理：**干系人管理矩阵、三段式对话模型、电梯测试法等，帮助学员在项目启动阶段建立与团队及干系人建立目标共识；

03-跨专业协作与过程控制：**WBS、进度网络图两个工具的演练，帮学员建立**协作将项目有效落实的方法。

04-推动信息透明与解决问题：信息透明可以解决很多管理问题是现代企业管理的一个新发现。参与式解决问题也是建立相关人的担当、推动协作的一个目标导向的解决问题新方法。

05-项目收尾与课程收尾：本节内容是项目复盘要点及总结文件的编制；**后让学员用两天的学习自行解决**天提出的问题并给与必要辅导，从而促进课堂学习的工具方法的应用。

课程特色：

● 以推动横向跨部门协作为基础（这是大部分企业项目痛点）；

● 学习将项目绩效目标结构化落地的方法（绩效实现是项目核心）；

● 用学员的真实案例为演练场景，即时领会掌握（角色扮演、场景演练）；

课程收益：

道：理解项目全流程管理要点；理解项目以解决问题/达成绩效为核心的交付逻辑，摆脱盲目做事的低效行为；

法：理解项目经理的职责，把握在组织内推动项目的正确视角和方向，从而建立起项目经理的担当；

术：以工作中的实际项目为学习载体，用场景演练形式，掌握项目启动、规划、实施阶段带领项目的方法步骤；

器：学会管理项目会议、文件，在项目各阶段建立目标共识，推动实施落地；

备注：为帮助学员能有效应用课堂所学，老师课后可以提供一次线上或书面的答疑，以帮助学员解决工具方法在项目应用中遇到的问题。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：（本课程是以二阶段内容为基础的综合型课程）

项目经理、中基层管理者，项目骨干成员（有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历）

课程模型：

课程大纲

**讲：理解项目管理思维、建立正确角色认知

一、理解项目的目标驱动特性及生命周期模型

小组研讨及分享：项目中的常见典型问题呈现

1. 理解项目型工作的目标导向特征

1）区分运营型工作和项目型工作，避免盲目量化

2）从项目型工作的3个特征理解项目的企业价值

小组讨论：预选的课题是否要立项？

2. 理解项目生命周期模型与价值实现路径

1）用一场婚礼理解经典的项目生命周期理论

2）案例学习生命周期模型进阶：敏捷型/用户参与型/领域转换型

目标与过程管理游戏：面条塔

二、确立正确角色认知--项目经理的职责

1. 对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果

案例解读：夭折的费用管理项目

2. 管理项目需求，获得干系人对交付成果及过程的满意评价

案例解读：一个竞标项目中的需求管理

3. 管理项目团队，使高效而愉快的工作

分析：组织中常见的项目团队运作形态

第二讲：项目的需求及目标管理

一、与需求方沟通建立目标共识

观念认知：项目的成功是干系人协作的结果

游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）

案例分析：来自老板的模糊目标

方法工具：干系人分析法

实操演练：与关键干系人（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型

二、与团队沟通建立一致目标

案例分析：质量部发起的没人支持的项目

方法工具：干系人管理矩阵/电梯测试法

实操演练：用干系人管理矩阵平衡干系人关系

实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标

文档应用：立项文件与项目启动会

第三讲：跨专业协作与过程控制

一、用结构化工具建立项目全局观

观念认知：区分结构化思维和线性思维

方法工具：用案例理解WBS的2种结构

关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键

实操演练：小组项目的渐进式WBS演练

二、用进度网络图管理进度及协作

案例解析：不可能的任务

方法工具：进度网络图的3种逻辑

关键概念：关键路径的要点与应用

实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

第四讲：推动信息透明与解决问题

一、信息透明可以解决很多管理问题

游戏体验：信息透明与目标达成（七巧板）

方法工具：项目常见会议的管理要点

文档应用：阶段状态报告与沟通计划表

二、参与式解决问题的P-P-T法

案例分析：员工常以各种理由推脱，导致交付问题

方法工具：Purpose-People-Target

实操演练：解决**天早上的问题

项目收尾、课程收尾

一、项目收尾的交付与总结

1. 文档应用：项目总结报告

2. 项目的总结与复盘

二、课程收尾

1. 课程要点回顾

2. 讨论分享：根据学习体会自主解决**天问题

3. 课后的行动承诺