【课程背景】

许多管理者接受过很多管理及领导力相关培训，而每个学习课程都是独立的。所以常常迷茫，这些课程出自哪里，是否经得起推敲？各个知识点或课程之间是什么关系？同时也不知道自己是否学习了足够而全面的管理技能，如果不够，仍有欠缺，那缺的又是什么？如何才能形成一套系统，让自己更加系统地把这些能力运用在日常管理工作中呢？

MTP是一套系统的管理知识体系，经过70年实践检验的经典课程，恰好解决了管理者的这些困惑。MTP（Management Training Program企业中高层管理技能训练教程）是在第二次世界大战后美军进驻日本后，为东京立川美空军基地管理日本人工作人员时编写的，后经日本产业界，学术界和政府通产省参与修订，编写出**版MTP(1955)。以后每五年修订一次，至今已是第13版。1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，60年来，超过150万人次的企业管理者接受过MTP培训。

并且MTP训练中的每一项内容都是具有实战性的管理技能，因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，故MTP培训绝非泛泛空谈，而是让学员“一针见血”地掌握实战重点，迅速改变企业的保守管理现状。

【课程收益】

掌握MTP管理体系内的结构化的6个管理知识模块

系统理解管理相关的基本、共通的原则、技能、态度

找到自己管理知识体系改善的机会点

提升管理者的管理技能，推动各种改善活动

【课程特色】70年经典课；系统化管理知识体系；多经典案例分析；逻辑清晰严谨；学员参与投入度高

【课程对象】中层、高层管理人员

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 管理的基础

第1节 何谓管理

管理的定义

组织的目的、目标

管理与人力资源

人的行动之三层面

第2节 管理者的立场与职责

管理者的立场与职责

目标的连锁

第3节 管理者的基本姿态

科学的方法

案例分析：老妇人与泰勒

管理者的六项基本姿态

小组看图分享：全面判断

第4节 需求、刺激与行动

掌握需求

需求与刺激关系图

唤起需求

案例分析：老田与马科长

刺激与行动

案例分析：列车事故

行动的图示

第二单元 管理的流程

第1节 计划（计划的制定方法）

制定计划的程序

案例分析：新产品的生产

明确目的

掌握事实

根据事实进行思考

制定计划方案

计划方案的制定的6个注意事项

决定计划

第2节 指挥·命令（分配工作和下达命令）

工作分配的条件

案例分析：同事的责备

何谓命令

唤起部属/成员的执行意愿

命令的5种类型

现状共有与自我命令

第3节 控制（控制的方法与自我控制）

控制的含义、目的与对象

控制的内容

案例分析：控制过度及不足对职场的影响

良好的控制

案例分析：办公用品的缴回

自我控制

第4节 协调（以整合式协调为中心）

协调的目的

开展协调的程序

案例分析：纠纷的案例

协调的机会与对象

整合式协调

第5节 管理的流程与沟通

沟通的含义

商务沟通与职场沟通

心的沟通与面对面沟通

现状共有的沟通

第三单元 问题意识与改善

第1节 问题意识与问题解决程序

何谓问题

问题的种类

问题意识

角色扮演：你对部属说过这样的话吗 ？

问题解决的程序

创造性思考的流程

第2节 工作方法的改善

工作方法的改善程序

如何选择改善领域

分析与研讨现在的方法

案例分析：什么是真正的改善

消除实施改善中的障碍

第四单元 培育与启发

第1节 培育的职责与基本程序

培育的必要性

培育必要性的整合

培育部属/成员的效果

部属/成员的培育责任

培育对象的能力

培育部属/成员的程序

画图：画培育的程序图

第2节 以OJT为中心的培育实践

**印象的重要性

对新进·调转员工的对应

企业人的学习

何谓OJT

OJT的障碍

OJT的机会与方法

案例分析：某种指导方法

示范

批评·表扬

第3节 需求不满的对应及管理

需求不满的发生

部属/成员的需求不满

需求不满的行动

需求不满的影响

案例分析：王小英和魏科长

消除达成目标时的障碍

对需求不满者的指导与协助

强化对需求不满的耐性

第4节 如何启发良好的态度

何谓态度

呈现于行动的态度

态度形成的原因

态度形成的过程

态度的特点

态度启发的着眼点

态度启发的方法

管理者的态度

对职场氛围的影响

管理者的良好态度

第五单元 信赖关系的形成

第1节 职责的确定

组织的含义

组织的型态

案例分析：对张企划主管的指示

职责的确定（命令系统的统一）原则

指挥·命令内容的同一性

原则的例外

第2节 职责意识的形成

案例分析：劳务科的现状

职责意识的形成

沟通不足时的对应

需考虑直接部属/成员的人数

提高有效刺激的必要性

第3节 职责认知的整合

案例分析：新任务

职责的接纳

主办人意识

职责的期待

分配工作的方法

职责认知的整合

职责认知的整合方法

第4节 授权

案例分析：洪主管的不满

自我支配的原则

权限的含义

职责的三等价原则

权限、执行责任、结果责任和职责

授权的含义与效果

授权的对象

授权者的责任

授权留意事项

权限的获得

权限获得者的责任

从失败、成功中获得回馈

重新学习

工作的自我管理

尊重人性的四原则

第5节 解决与人有关的问题的方法

案例分析：老田与吕科长

解决与人有关问题的基本思路

解决与人有关问题的方法

第六单元 实现良好管理

第1节 领导力概述及其类型

何谓领导力

领导力的本质

领导力的类型

部属、团队的成熟度与领导力

第2节 切实有效的管理实践

组织的活性化

案例分析：刘科长的烦恼

切实有效的管理行动

复习案例

提升领导力的行动计划