课程目标：

全面介绍具有国际领先水准的信息化系统建设与项目管理（ITPM）实战流程和行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和**实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外，课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。

课程收益：

**高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。

课程对象：

CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，硬件工程师，软件工程师，安装和测试工程师，IT服务管理人员，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。

课程长度、人数限定及反馈评分：

10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用别具一格的“实战案例 现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程详细内容一览：

企业信息化（IT）建设与项目管理和服务管理

企业信息化综述

焦点、难点、视点、观点

企业信息化现状

IT产品周期缩短的压力

当技术不再万能

CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

市场对IT服务管理的需求为何呈指数级增长

信息技术应用发展三阶段

CIO三种类型及其角色定位

企业信息化主管的两大焦点问题

项目管理

服务管理

案例分析

通用电气、福特汽车的网上商务

PMI的故事以及PMP认证

信息化(IT)实战项目的标杆流程与**实践案例：启动、计划、执行、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

IT项目面临的四种挑战

生产运营和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制的六大关键任务

高手是如何平衡各方诉求的

要保证质量，又要防范风险

变更是控制的**大难题

四种变更情景，两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

IT项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

IBM项目管理**实践和标准流程

互动实践

为你的项目制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

IT项目需求诊断与任务分解：用户及技术需求分析、WBS分解、范围变更控制

****令项目经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

识别用户需求，明确系统指标和任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

管理及技术需求的诊断方法和工具

多对多问卷与一对一访谈

闭门造车与群策群力

引导式需求研讨会

原型法和标杆法

Delphi技术

不懂WBS = 不懂项目管理

WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮

开发WBS的方法和技巧

第二层如何划分模块

对所有工作精准分解

把握工作包的5个要素

7层次和80小时原则

验收标准放在哪里**有效

项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

识别客户软性需求

Johnson系列产品开发的多项目管理

西门子经理用WBS破解技术故障难题

谁敢承接鸟巢工程

互动实践

为自己的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

IT项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

进程中的人员、质量、风险考虑

关键节点掌控技巧

阶段交付点

多方接口点

技术难点

测试验收点

基于成本的进度压缩技巧

如何用MS Project形成报表、沟通进度

利用不同进度报表应对不同人士

项目进程跟踪和变更控制

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的竣工截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

项目开始很久了，项目经理怎么还没来

供应商说可以帮你提前

互动实践

为自己的项目编制进度计划

开发前导图实战

IT项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制

项目投资分析和财务决策

机会成本，如何取舍

沉没成本的干扰

净现值

投资回报(ROI)，看静态还是看动态

如何发现盈亏平衡点

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和工具

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

不实估算防范技巧

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

资源调配与成本控制

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

办公室搬迁项目的估算失误

H9项目：自主研发，省钱到永远

大师级高手的不可预见费用预留

比尔盖茨为何在停车场徘徊

互动实践

为自己的项目制定预算

挣值计算演练

IT项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

IT项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

IT项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

管理层项目把控能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

IT团队的发展阶段和项目成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

团队章程和项目纪律

巧妙运用虚拟项目团队

IT项目人员的绩效考核

产出率考核法

一纸鉴定法

如何提升项目领导力和执行力

IT项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

销售经理和产品经理的冲突及其化解

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

谁是**项目经理

从书呆子到工作狂

互动实践

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

IT项目质量管理：过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？

VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

IT项目质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

缺陷等级、问题可控性及解决办法

利用质量管理提升IT项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

案例研讨

戴明是如何让日本人折服的

GE公司的6 Sigma管理

业界领袖正在使用的5级QA体系

帕尔地公司以谁为榜样

互动实践

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

IT项目沟通管理：人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与利益相关者管控

沟通好坏决定项目成败

掌握IT项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

IT项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

整肃沟通中的10种不良习惯

先进的IT项目审查机制与审查工具

EMV

Seven Keys

IT项目审查技巧

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

端到端：自查和互查

如何检查下属的工作

如何向上司或客户汇报

跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

项目干系人的协调、利用与管控

项目各方干系人识别

关系与利益分析矩阵

SEM工具：干系人介入与利用

对干系人施加影响和控制

IT项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让方案陈述更有吸引力

如何说服旁人、如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例研讨

我的投诉和前者一样

普华永道的7－key项目报告

客户服务中心的宕机事件

现在说得轻巧，当时你在哪里？

互动实践

对你的项目进行端到端检查

A4纸的不同结局

IT项目风险管理：可行性决策、风险评估和风险防范控制

项目风险：是威胁，也是机会

可行性研究和IT项目决策

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

盈亏平衡分析

敏感性分析

SWOT技术

决策树和决策心理

IT项目风险触发器

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

人的风险态度对项目效用的影响

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

五大风险应对和防范策略

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲上尉发现的潜在风险

项目管理业界老大的风险管控体系

登峰造极之后的驻留风险

互动实践

为你的项目识别风险、开发防范措施

用决策树进行新品开发决策

IT项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧

采购决策：外包、引进、还是自主研发？

如何制定IT项目采购计划

如何计算物料采购批量

IT招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

IT项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

IT项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

案例研讨

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

PIA的合同陷阱和多下包管理

互动实践

让你的项目进入实战招投标

利润分享型合同的计算

冲突性谈判：你我都需要这笔钱

IT项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制

干系人：利益攸关的项目各方

如何识别IT项目干系人

正能量干系人

负能量干系人

墙头草干系人

IT项目干系人的作用分析

权力与兴趣矩阵

兴趣与介入矩阵

介入与影响矩阵

制定干系人管理对策

IT项目干系人介入管理

五种介入程度

当前介入和期望介入

工具：SEAM表单

如何借力干系人

如何与项目各方有效沟通

招览

推送

互动

如何处理人际关系、协调工作

建立信任

积极倾听

解决冲突

克服变革阻力

如何对干系人施加影响和控制

针对目标，促成一致

影响相关者支持项目

**谈判满足各方需求

追求双赢结局

修正组织行为，接受项目结果

案例研讨

寻找立场背后的利益

各有算盘的下包与供应商

巧妙借力，四两拨千斤

用解决问题的方法建立信任

Johari窗口和冲突控制

项目有难，全球支持

互动实践

为你的项目识别干系人、制定介入策略

多轮囚徒困境

项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）

MS Project项目管理软件的操作界面

实用工具视图

创建项目文件

创建和管理项目的任务

分解任务并完善WBS要素

安排任务工期

形成项目进度计划

分配项目资源

形成项目预算

跟踪项目进展状况

分析和管理项目成本

输出项目完成情况报表

案例研讨

商业大厦建筑施工项目

电信临时监控中心工程

互动实践

上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算

ITIL、CMM、PMP认证简介以及课程考试（可选）

ITIL：IT基础架构库和IT服务管理流程

CMM简介

PMP认证过程

PMBOK简介

考试（可选）

课程测验

试题点评