【课程背景】

“求职看公司，离职怨领导！”这句话鲜明地指出管理者管理能力对组织长久稳定发展的重要性。一位成功且有效的管理者不仅能有效留住关键员工，而且能**激发员工的潜能，改善业绩表现，为组织创造价值。研究表明，投资进行领导力培训的组织，其绩效将提高百分之三十三。

那么，什么是成功且有效的管理能力？根据世界著名管理大师肯·布兰查德博士的研究，管理能力归根结底是一种影响人的能力，**改善员工的态度，提高员工的能力，来有效提升组织的绩效水平和生产力。

这个概念看上去很简单，但其中蕴藏着一个经常被忽视的道理：针对不同的员工需要因人而异，因材施教！更深层次的道理是：同一个员工在不同的目标或工作环境中，管理者的管理方式也不同！

当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的管理者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。

管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而管理者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

【课程目标】

帮助基层管理团队建立对管理的正确认识，提高基层管理团队的基本素养

学习基层管理者的六大工具。

【课程时间】

1天，6小时/天（课程标准版1天，精讲版0.5天）

【课程对象】

班组长、储备管理干部、基层部门主管、主管

【课程方式】

讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 情景模拟 实操演练

【课程特点】

1、系统专业、逻辑严密——**大量能力训练，专注员工行为改变和绩效提升；

2、形式多样、快乐学习——2天课堂理论讲授和演练、训练、角色扮演、视频、讨论、体验、共创等互动环节交替着。

3、工具化、系统化——为组织提供一套诊断团队、管理行为改变、领导风格改善、匹配团队、教练辅导下属的方式、方法和工具；

4、案例丰富，贴近实际——大量结合使用学员自己的案例；接近实战，在演练中学习。每个理论教授部分,都会有演练、角色扮演等支撑着,使学员不会感觉到是在学习一些空洞和遥远的理论,而感到乏味 。

【课程大纲】

**节、掌握管理的两大核心工作

1、一个定义：什么是企业实务管理

2、两个成功管理指标

3、有效管理之观念

4、管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

案例解读: 1、亮剑：李云空和赵刚；2、阿里：马云和彭蕾；3、华为：任正非和孙亚芳；4、腾讯：马化腾和刘志平

第二节、认识部属的四种发展阶段及部属成熟度的运用技巧

学习基层管理者认识部属的一项关键技能——诊断。

诊断是基层管理者所需具备的一种能力，帮助基层管理者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的管理风格或者管理型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段和部属工作成熟度，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、积极性、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习管理或者管理模型。

1、发展阶段

 四个发展阶段 - D1                                  

 四个发展阶段 - D2

 四个发展阶段 - D3

 四个发展阶段 - D4

2、发展阶段1 - 热情的初学者

3、发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者

  憧憬幻灭的原因

4、发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者

5、发展阶段4 - 独立自主的完成者

案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例

案例：看图判断图形中人物的发展阶段

6、你自己的发展阶段故事

D1 - 热情的初学者的需求

D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求

D3 - 能干但谨慎的执行者的需求

D4 - 独立自主的完成者的需求

第三节、卓有成效的员工管理

一、从“管”到“理”，新生代管理的正确打开方式

1、走出常见管理误区：商场=战场，员工=机器，管理=控制

案例分析：90、95后员工的“蛮横式”请假

2、转变管理模式

3、改变交流方式

影响而非控制

沟通而非命令

教练而非教训

激励而非错误一味考核

人性化、参与式管理而非家长式、被动式管理

4、遵循两大管理原则

1）尊重差异，和而不同

2）强化边界，角色认知

案例分享：让“刺头”成为“领头”

案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？

二、从“薪”到“心”，新生代员工的培育与激励

主管职责：塑造员工投入工作的良好氛围

激励原理

需求层次论的应用特质

员工管理和激励的六种方式

需求动机

各需求层次之激励筹码

经理人激励部属的四个象限

员工管理注意事项：Do and Don’t

测评：驱策力测评

第四讲：情绪管理

一、认识情绪

1. 情绪是如何产生的?

2. 对情绪的一些认知上的误区

3. 对情绪三个重要的正确观念

4. 情绪的正面/负面作用

5. 能力影响情绪

二、情绪的来源——解析情绪公式

1. 情绪公式各要素

2. 事件对情绪的影响

3. 信念系统对情绪的影响

小组讨论与分享：哪个因素直接导致不同情绪的产生呢?

三、如何管理你的情绪

1. 情绪管理的基础——EQ的高低

2. EQ在情绪管理中的作用及重要性

3. 管理情绪的三阶段

4. 调节情绪的技巧

第五节、认知自我、理解他人的情绪

一、人的行为风格

1. 行为影响情绪

2. 认识不等于了解

3. 管理付出与激发投入

4. 培养人际敏感度

二、知人善用DISC的历史

1. 乔哈里之窗：认知自我的源头

2. 知人善用DISC理论的历史

3. 主流性格&行为测评工具解析

4. 知人善用DISC的信度和效度

三、DISC人际风格测评应用

1. DISC的坐标系和定义

2. DISC矩阵和内核

3. D-I-S-C代表人物和特点

自我测评：认知自我

四、DISC挑战和优势

1. 指挥型D特质的挑战和优势

2. 影响型I特质的挑战和优势

3. 支持型S特质的挑战和优势

4. 谨慎型C特质的挑战和优势

5. 团队管理DISC原则：打配合、做组合

6. 人际沟通DISC原则：从他人角度出发

7. 活用DISC：防止优势成为劣势

五、DISC典型特质和相处原则

1. 指挥型D的典型特质和相处原则

2. 影响型I 的典型特质和相处原则

3. 支持型S的典型特质和相处原则

4. 谨慎型C的典型特质和相处原则

第六节、任务分配与工作聚焦

一、任务分配：将目标变成任务

1. 任务分解的越精细，就越容易做出可操作计划

2. 任务的正确解读与分解

1）横向目标分解法——广度与全面性

工具：价值链分解法

2）纵向目标分解法——深度与实操性

工具：计划树

3. 量化任务的分解

1）平均分解法

2）滚动分解法

4. 定性任务有效分解的策略

工具：工作分解结构（WBS）

案例：F1进站维修项目任务分解

二、界定责任

1. 明确责任人的意义——责任到人，才好监督

2. 如果一个项目（任务）多责任人，如何确定责任主体

3. 责任承诺——单向的命令式计划很难执行

三、明确标准

1. 清晰界定阶段性任务的完成标准

2. 难以界定明确标准的任务，如何设定可操作性标准

四、配备资源

1. 明确完成阶段性任务所需要配备的资源

2. 所需要资源的类型

3. 缺乏资源情况下，如何解决资源问题？

1）提前规划，向上求助

2）重组流程或资源

3）整合外部资源

五、设定奖惩

1. 绩效考核是唯一的方法吗？

2. 有趣的奖惩激励方法——自我承诺

六、工作聚焦

1、工作聚焦的方法：KRA主要绩效范围

KRA模拟练习

2、主要绩效范围例举

3、主要绩效范围考虑重点

4、主要绩效特点—附加价值

第七节、弹性管理部属的四大技巧

学习基层管理者管理部属的另一项关键技能——灵活性，也就是如何弹性管理或领导部属。灵活性是一种能力，让基层管理者能自如地使用完全不同的管理型态。四种管理型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的管理和领导包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种管理型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这四种型态，去强化对于每种管理型态的深入理解。

1、指导行为

2、支持行为

案例分析：说三国，话领导

3、解析基层管理者的管理行为

使用指导行为 —— 你将怎样说？

使用支持行为 —— 你将怎样说？

使用型态1的基层管理者做什么？

使用型态2的基层管理者做什么？

使用型态3的基层管理者做什么？

使用型态4的基层管理者做什么？

4、基层管理者四种管理型态

5、基层管理者在管理中三种选择：配合、督导过度、督导不足

视频案例：功夫熊猫

6、四种管理型态之间的区别

管理风格测评： LBA自我 - 型态灵活性评估表

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。