【课程对象】

支行长，网点经理主任，个金部负责人，财富主管或普惠信贷主管等

【课程大纲】

支行网点目标管理和过程管控的关键问题、案例解析、实践问题解决

**，主动经营，规划目标

网点支行不仅仅是代办处，而是分支机构“经营体”

支行长不是机械传递任务，而要主动理解和规划布局

基于总分行要求，考虑不同支行客群和资源特征不同

思考支行战略定位、主力客群、产品商机、营收可能

例如：软件园、家属院、商贸城、自贸区、按揭多

管理角色意识：支行长是支行的经营管理者，

基于上级战略要求、任务指标、政策预算等，

研究规划支行的经营目标和发展目标以及阶段性目标

第二，“一行一策”的三要素

所谓一行一策就是在总分行总体要求下，基于支行特征的战略定位和经营规划，其核心是目标客群的选择。

市场营销理论的精髓就是市场细分，锁定主力目标客群

支行以及产品和服务的优势和效率，**目标客群实现

例如：存量精耕还是外拓为主，商户还是退休富裕职工

客群经营：科技金融营销能精准到支行白名单开机界面

规划支行目标，一行一策的三要素：

1.支行选定的主力目标客群三到五个，主动经营

2.本行产品、人员能力、时间和预算，统筹思考

3.对上级指标和预算导向的分析研判，理解核算

第三，分解大目标，明确小目标，结构化阶段性

目标管理和过程管理，肯定不是笼统目标，而是具体目标

大目标基于指标、客群、资源进行的总体规划和弹性安排

必须分解小目标才能真切落实和过程跟进，例如按日检讨

根据时间节奏、人员职责、产品指标、客群和环境变化

把支行总体目标分解小目标过程就是对目标的过程管理

上级下达任务是支行目标，但支行更要有对任务的目标！

1.掌握N 3工作法，设定小目标，周月季重点工作和客户

比如这次就要争前三，激活按揭大客户，本月抓转介，等

2.理解七三开，被动接待执行居多，也要有目标主动经营

第四，行为动作管理，精细落实闭环

目标的实现，过程的管理，核心是对员工行为动作的管控

不要图省事，必须精细化，关注和优化工作过程的有效性

例如，告诉客经给客户打电话，就能获得预期效果吗？

系统提示要求必须联系的，缺少细分说明影响维系效果

例如，社区摆摊的动线研判、物料清单，企划服务体验

等等过程动作和细节，都需要负责人关注优化，步步为营

例如，与客户通话后是否补发短信，行长保单的复印件

资产配置营销的训练，权益产品和期缴保单的营销自信

劝说购买金钞，主动建议风评，等等细细节一线都要务实

第五，行为动作指导，优化作业、考评、奖惩机制

组织架构以产品分工为主，考核导向以财务成果为主

对支行客群经营、特色竞争力等工作的指导支撑不足

所以简单下命令、定奖惩，缺乏整合和指导较为常见

支行作为一线经营体，不能简单机械，负激励有敏感度

对一线员工的工作指导，对于目标过程管理就非常重要

既需要机制建设，提高内部协作效果，更要指导具体操作

厅堂每日12客户名单，客经每周要客30人，晨会3条资讯

支行机制包括作业机制、考评机制、奖惩机制，均需优化

以考察客经维系客户情况及客户满意度的支行长回访为例：

员工参与考察，主动提交名单，范围之内调研，次周更新

第六，过程管理思想，还意味着对结果论英雄的警醒

要想做成事，就不能图省事，结果好仍要审视过程

以结果论英雄是上级领导对下级的要求鼓励和督促

管理者内心要深刻理解目标明确—过程合理—结果可控

银行业工作是“联赛”，一个赛季，接着一个赛季

所有快钱垒大户都是为市场化经营提供的战略窗口

支行长在思考支行目标，确定目标分解目标和过程管理中

务必要遵循银行业尤其是零售业的经营规律和发展逻辑

可以有短期快慢，必须有长中短综合规划

顺了要主动变革，逆境中就要寻找突破点，关注队伍建设

支行长自身管理水平和领导力，以及凝聚团队合作的能力！

第七，立己达人，主动经营，思行合一，学以致用

国有行支行长负责人的工作复杂度和能力要求很高

包括业务、管理、营销、协调、克服局限等全综合性能力

困难很多，而且困难解决之后，就会被下一个困难所替代

职场人都是在立功和免责之间寻找合格，倡导立功及储备

需要你不断学习，交流深思，借鉴参考

更需要不断自我激励，提高智商和情商，主动规划和推动

帮助客户满足，帮助团队成长，落实上级预期

从而成就自我，从而真正实现和证明了自己的自我价值！

第八，支行网点面临的具体困难问题的分析解决和行动建议