以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学员严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。 本课程是结合锦兴国际控股公司，普源公司，胜美达等公司，通过实际人力资源管理和生产效率改善目标管理，目标的措施，方案与保障，项目推行，领导支持等，主导人力资源管理和精益生产效率改善的基础上，总结、开发出来的讲义，也是许多领导，管理人员和执行人员共同参与，努力的结晶，以具体真实的案例形式为主，实用性强，针对目标管理推行中的问题，进行训练，案例都是通过实际执行检验，取得良好效果，不同的公司要结合自己的实际，进行思考，开展。从理论和实际操作的角度来讲解，管理和技术的方面进行分析和展开，把日常遇到的改善问题，提供结合实际的解决方案，同时也有目标管理实施中的失败教训，成功的经验总结，为大家目标管理提供一些方法，思路。目标管理其实就是协调人心工程。

1、明白目标管理对于个人对于企业的重要意义； 2、了解工作计划管理的基本概念与方法、 3、掌握目标制订的计划，方法和程序设定合理的目标，科学的分解 4、学会目标管理中的一些实战方法与技巧 5、提供从生产一线目标达成的丰富实战工具 6、如何进行基于目标管理的绩效面谈 7、领导者从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式目标管理系统 8、学会目标管理，能够抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力

【课程时间】：实战版1~3天

【课程大纲】：

（领导开训:强调学习的意义和纪律）

导言、关于学习的效率及学习方法分析

头脑风暴：您碰到哪些关于目标管理的难题？  每人提出自己工作中的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析、示范指导、模拟演练。

**篇：目标与工作计划管理

准备：XX电缆公司的公司的远景，宗旨是什么？生产目标，管理过程中出现的难题？

前言：为什么要进行目标管理?  

一、当今企业面临的挑战

（一）、追求高的时代

（二）、追求多的时代

（三）、追求快的时代

二、企业面临的经营课题

（一）、对人负责, 机制僵化,

（二）、个人压抑，明哲保身,不求有功, 但求无过,

（三）、 缺乏创造力……

三、猴子捡芝麻丢西瓜的故事

思考与分析讨论：

1、目标的重要性，什么是目标管理？

2、成长型企业**常见的五大问题？为什么进行要目标管理、绩效考核？

  抢答加分时刻：   每个人说出自己的工作目标是什么？标准是什么？完成目标**大的困难是什么？

准备：目标执行中的问题？

     产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，

     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，

     领导不支持   沟通不到位  责任不清    激励机制  

生产管理，是个系统工程，不仅仅是生产的问题

**章、目标与工作计划管理概述

（一）、彼得·德鲁克管理大师提出的目标管理概念

二、目标管理五要素

（一）、目标是什么？生产目标是什么？

（二）、达到什么程度 ？

（三）、怎么办？

（四）、什么时候完成目标？

（五）、是否达成了既定目标？

（ 准备：班组长目标案例）抢答加分时刻：  班组长的目标是什么？

   练习：产量，质量，成功，交期，人员士气

       营销，市场占有率，成本指标

三、目标管理的作用

（一）、明确方向

（二）、发挥潜能

（三）、分配资源的依据

（四）、绩效评价的客观标准

（五）、引导改进

四、目标管理的五个工作流程

（一）、制定目标

（二）、目标分解

（三）、目标实施

（四）、检查实施结果及奖惩

（五）、信息反馈及处理

准备：电缆公司的目标体系是什么，生产目标体系是什么？

五、目标管理的难点

（一）、目标变来变去

（二）、讨价还价

（三）、不能达成共识

（四）、目标难以量化

（五）、下属不主动

案例：目标管理卡

案例：目标管理何以“迷失方向”

对公司的目标清晰，部门目标，个人目标清晰，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第二章、制定可执行的工作目标（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、制定目标4大原则

（一）、符合SMART C原则

（二）、共同参与原则

（三）、目标一致原则

（四）、书面化原则

检查：你们公司的生产目标管理，是否符合这些原则

目标设定案例：每个举例你们的目标是否是个合理的目标？

二、目标制定的关键：双向沟通

（一）、目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分

（二）、管理沟通：痛则不通，通则不痛

（三）、如何进行有效的目标沟通？

（四）、如何召开高效的目标会议？

（五）、尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通

（六）、不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通

（七）、不要让目标打架：团队之间的目标沟通

检查：你们公司的生产目标，是否充分的沟通，如何沟通的，班组长如何沟通的？

     KPI设定是什么？相关关键人是谁？ 画出人员沟通图

准备目标沟通的案例

三、设定目标的步骤

（一）、正确理解公司的整体目标并向下属传达

（一）、制定符合SMART原则的目标

（三）、检查目标是否与上司的目标一致

（四）、列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法和措施

（五）、列出实现目标所需要的技能和知识

（六）、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

（七）、确定完成目标所需要沟通的关键人

（八）、确定目标完成的日期并对目标予以书面化，目标目视化

    检查： 你们公司是如何设置目标的，是否按上面步骤去做？

四、如何制定工作总目标

（一）、制定公司目标：上下一致认可的目标

（二）、制定部门目标：部门关键绩效指标（KPI）

（三）、制定个人目标：每位员工3-5项具体指标

五、如何与下属设定目标

（一）、解释和介绍组织和部门目标

（二）、下属自我设定目标

（三）、目标对话：预计可能发生的问题和障碍，提早寻求解决办法

（四）、确认并书面化，目标承诺

你们有目标承诺吗？

练习：设定结合公司战略设定工作目标

六、如何化解制定目标时来自下属的阻力

（一）、解释目标带来的好处

（二）、鼓励下属自己设定自己的工作目标

（三）、循序渐进

（四）、目标与绩效标准的统一

（五）、向下属说明你所能够提供的支持

   案例：胜美达改善激励方案，

实战练习：有效的目标的制定与分解

讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？

第三章、制定计划（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、什么是计划

计划=目标 行动措施

二、 制定工作计划的主要内容

三、 制定计划必须回答的三个问题

四、 我们想要的目标

五、 阶段目标

六、 关键行动措施

七、 案例分享

八、 制定行动措施的方法

九、 计划-绩效-奖金之关系

十、 目标和任务表

十一、 执行计划表

十二、 计划练习

• 计划练习

第四章、目标管理的领导艺术（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、目标管理和技术同行，管理是关键

（一）领导先行

（二）目标先行的误区

案例： 普源，SUMIDA的推行动员大会

二、公司从上到下目标明确，推行目标管理的动力

（一）为什么要推行生产目标管理

（二）调动一切可以利用的资源，清晰，明确地向既定目标推进。

（三）从上到下推行，统一思想

三、目标管理，项目化组织架构设置

（一）总体框架：设立与项目相关的职能组织部门

（二）指定项目总负责人

（三）指定部门负责人

（四）根据项目特点，按需配置部门人员

讨论，你们公司如何设置目标管理组织架构

（五）成果初步展示、修改、确定、推广会议

四、目标管理配套制度

（一）人文关怀

（二）运行制度

（三）激励制度

五、目标管理推进 ，全员参与

（一）公司生产效率改善

（二）各部门推进生产效率改善

（三）项目改进汇总

（四）项目跟进

案例分析：   万力公司5S为什么推行不下去？

六、技术项目支持

案例：台湾精星公司技术体系

七、人力资源激励制度

案例：普源公司的绩效改善的启示

讨论： 你们公司的人力资源如何配套？

八、项目关键人沟通计划图

讨论：你们公司推行目标管理，是如何做的，效果如何，哪方面要改进？

第五章、计划的追踪（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、计划追踪的目的

（一）、发现偏差

（二）、衡量执行结果

（三）、为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容

（四）、为员工执行目标提供支撑

二、计划追踪的3步骤

（一）、收集信息

（二）、评估

（三）、反馈

三、计划追踪的5个原则

（一）、适时

（二）、重要

（三）、明确

（四）、讲求实际

（五）、经济

四、如何进行计划追踪？

（一）、衡量工作进度及其结果；

（二）、评估结果，并与工作计划进行比较；

（三）、对下属的工作进行辅导；

（四）、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因；

（五）、采取必要的纠正措施，或者变更计划。

讨论：班组长计划如何追踪？

五、计划执行过程中的跟踪检查

（一）、如何抓住KPI指标检查

（二）、如何提高执行计划的有效性

（三）、**监督查看计划执行情况

（四）、定期对员工工作成效进行总结

（五）、重点跟进

（一）事情的管理

　　   （二）人的管理

　　   （三）事情-人的协同管理

六、中层经理在计划追踪中的常犯错误

（一）、使用的资料有偏差

（二）、不追踪到底

（三）、中层经理自身未能认同

（四）、只对做得不好的下属进行追踪

（五）、没有制定计划和采用有效的手段

七、如何克服下属对计划追踪的抵制

（一）、强调追踪的必要性

（二）、强调追踪是辅导，不是监督

（三）、让下属亲自参与

（四）、事前声明：对事不对人

（五）、使用商讨式，不用命令式

（六）、理解源于信任

八、如何帮助员工实现个人计划

（一）、让员工自觉执行计划

（二）、如何协助员工执行计划

（三）、计划管理中的自我管理思想

（四）、引入自我管理的五大步骤

（五）、如何实现员工自我管理

（六）、使用计划卡更有效地完成计划

九、如何解决计划跟踪中的激励技巧——三明治策略

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第六章、计划管理的评估（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、计划评估的内容

（一）、评估计划达成结果

（二）、评估计划达成过程

（三）、评估计划执行者

二、计划评估的方法

（一）、定量评估法

（二）、定性评估法

三、计划评估的步骤

（一）、决定**重要问题

（二）、设定评定项目

（三）、设定评定基准

（四）、执行者自我评估

（五）、职业经理人评估

（六）、处理评估结果

四、计划管理的绩效反馈

（一）、绩效反馈面谈的目的

（二）、绩效反馈面谈前的准备

（三）、员工应该做的准备

（四）、绩效反馈面谈的过程

（五）、绩效反馈面谈中的技巧

（六）、如何同各种类型的员工沟通

（七）、与员工一起进行考评沟通

讨论：计划的激励机制，企业文化的塑造，领导的风格？

五、改善计划管理以确定新的计划

（一）、分析修正计划的原因

（二）、确定计划修正的步骤及方法

讨论与分析：计划管理在工作中的应用

计划管理在绩效管理中的运用

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第二篇：计划达成实战工具

这部分是凡老师以实战案例方式，为大家提供咨询式讲解，解决实际中的问题

一、  领导顾问法

     案例：普源成功案例，技术经理失败例

二、 目标管理法

     案例：胜美达目视卡

三、 7S管理

案例：胜美达案例

四、 生产线流程分析法

案例：精星电子

五、 看板管理

案例：胜美达案例

六、 品质8D改善法

案例：胜美达案例

七、 安全委员会巡逻法

案例：胜美达案例

八、 头脑风暴法

案例：胜美达案例

九、 专案项目法

案例：普源公司，胜美达案例

第二篇

**章绩效管理（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、清晰企业绩效管理的本质

1、 绩效是什么

2、 影响绩效的五大因素

3、 什么是绩效管理

4、 为什么要进行绩效管理

案例分享之绩效考核=绩效管理？

二、企业绩效考评体系构建

1. 企业绩效管理体系构成要素的确定

2. 企业绩效管理体系设计的基本原则要求

3. 企业绩效评价主体的选择与培训

三、企业绩效考核典型模式辨析

1. 绩效考核的模式简介

2. 绩效考核模式应用分析

四、如何设定高明的绩效目标

1. 设定目标的要素

2. 设定目标应注意的要点

3. 目标设定的表格与实例

五、企业关键绩效指标（KPI）的设计

1、关键绩效指标深层含义剖析

2、关键绩效指标设计的三个方法

3、关键绩效指标体系建立流程

4、企业典型关键绩效指标设计举例

5、关键绩效指标设计演练

六、如何在考评中做技能评估

1、技能评估的思考

2、硬性技能与软性技能的评估

3、如何根据技能评估设定员工的发展规划

七、如何做好绩效考评的实施

1、考评前的准备工作

2、绩效评估讨论中应注意的事项

3、绩效评估讨论后的注意事项

八、 企业常用绩效考核方法辨析

1、排序法

2、平行比较法

3、硬性分布法

4、尺度评价法

5、定位等级评价

6、关键事件法

互动研讨：公司应该运用哪些绩效考核方法

九、如何避免绩效考评中常见误区

1、误差与误区解析

2、晕轮效应

3、政治压力

4、相比错误

5、盲点

6、近期行为偏见

7、从众心理

8、定势

互动：公司在绩效考评中存在哪些误区及原因

十、 如何在考评中进行有效的面谈与辅导

1、掌握绩效沟通的基本技巧

2、清晰管理者的角色定位

3、给予反馈的技巧

4、接受反馈的技巧

十一、如何在考评后运用考评结果

1、考评结果的统计与分析

2、绩效考评结果的四种典型情况及其处理

3、企业绩效考评结果运用的三个基本途径

短片观看及案例分析：联想公司的绩效管理

美的公司的绩效管理

深圳华为的绩效管理

示范指导、模拟演练

就学员提出的难题进行示范讲解、模拟演练、分析点评