课程背景：

众多企业管理者往往是从技术走向管理，原本在专业岗位干得不错，工作态度积极，转为管理岗位后，各种新的问题呈现：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责对内对外各种事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。

一个部门或者团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。

《管理者的角色认知与定位》是优秀企业管理者的基础必修课。重要性不言而喻，希望**课程的系统训练让参训学员具备正确的管理角色认知，快速转变管理角色，了解自我才能领导他人，掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助自身顺利完成工作使命。成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。

课程收益：

● 统一认知：学员了解管理的定义、明确自身的角色

● 角色转身：让学员掌握应转变的角色

● 职责明确：管理者管理中的基本立场与职责

● 观念重塑：管理者在工作中应具备和工作态度

● 组织认知：管理者对组织有正确的理解

● 组织管理：掌握组织运作的四大原则

● 核心技能：七大核心技能支持管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理者

课程方式：情境演练 工具运用 训战结合 案例分析等

课程工具：管理者个人标准工作表、管理者时间管理表、管理者IDP个人发展计划表  

课程大纲

工作坊破冰：角色认知工作坊——海报站位

**篇：管理者之角色认知与转变

**讲：认知的转变

案例：苦恼的范明

思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？

一、理念认知转变

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变

1）从独立贡献者到团队管理者转变

2）从团队管理者到团队经营者转变

3）从团队经营者到团队领导者转变

情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动：从范明的处境到自我检视

活动工具：管理情境问题解决桌布

二、管理认知转变

导入：组织的目的、目标

1. 人力资源管理的三个层面：工具、动机、合理

2. 构建组织能力的杨三角：员工思想、员工能力与员工治理

3. 管理态度到管理行为的转变：人性的视角与理性的视角

方法：管理的PDCA过程

情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动：管理转变共创活动

活动工具：个人认知转变共创桌布

第二讲：管理角色的转变

导入：管理的职责：管理者是**他人来达成目标

一、不同角色对管理者的期望

1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级：支持、赋能、资源、沟通

3. 同级：协同、尊重、共同解决问题

4. 客户：理解、尊重、时效、服务

二、管理者不同的立场与任务

1. 对上级：理解辅佐、成就上司

2. 对下级：目标计划、管理执行

3. 对同级：协助支持、团队合作

4. 对客户：收集反馈、服务及时

三、为什么需要转变角色

导入：角色转变思考为题的角度就发生转变

1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理

2. 从单一角色到多种角色平衡

四、十种角色让转变自然发生

1. 人际关系角色：代言人、领导者、协调者

2. 信息传递角色：聆听者、传播者、发言人

3. 管理决策角色：创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者

训战活动：管理角色识别卡交流分享

活动工具：管理角色识别卡

活动工具：管理者—转型共创桌布

第三讲：管理态度的转变（管理者的六种基本态度）

导入：态度决定一切

态度1：积极达成的意愿

态度2：打破现状的变革意识

态度3：效率、效果意识

案例：老妇人与泰勒

态度4：科学的方法

态度5：全面的判断

态度6：意识性的管理

训战活动：优秀管理者画像

活动工具：管理角画像桌布

第二篇：管理者之工作转变

**讲：管理者之工作内容转变

导入：管理者管理什么？

一、组织的基本形态

1. 组织架构：一张上下关系的地图

2. 组织分工：一种如何协作的关系

3. 组织原则：一种彼此合作的边界

二、组织管控四项基本原则

原则一：命令系统的统一

案例研讨：对张经理的指示

原则二：管理控制的幅度要适当

案例研讨：招工部门谁来管

原则三：分配与接受任务的心态要一致

案例研讨：一项新任务

原则四：管理者要充分授权

案例研讨：洪主管的不满

第二讲：管理者之工作能力转变（管理者需要具备的的三项基础能力）

导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队

能力一：情绪管理能力

1. 自我觉察：了解自己的个性

2. 同理心：理解他人

3. 自我管理：调节情绪

4. 关系打造：有效连接他人的情绪与感受

案例研讨：如何面对下属的哭闹

能力二：权责明辨能力

导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位

1. 责任人：“做”者-即执行人

2. 负责人：**终负责人的人

3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人

4. 被通知人：必须被告知的人

案例研讨：如何将任务落实到人

能力三：高效开会能力

1. 开好会：会开会才能带团队

2. 要准备：会前准备事半功倍

3. 高效开：六步骤开会开的对

4. 会后追：要想成果必须追追

5. 被通知人：必须被告知的人

课堂练习：一页纸会议法

第三讲：管理者之管理精力的转变

导入：管理者精力管理心得分享

一、如何提升管理者的生产力

导入：生产力——正确的时间、正确的方式、做正确的事情

1. 探索：更有生产力对一个管理者意味着什么

2. 反思：我们每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法：投入与产出比（聚焦在高回报事件上）

二、聚焦“高回报活动”

分析：让管理者聚焦高回报活动的价值

案例研讨：吉克韦尔奇的一天工作清单的启示

1. 围绕四个维度列出自己工作中的关键事项

工具：工作清单

维度1：以自身工作职责为中心

维度2：以客户为中心

维度3：以公司绩效目标为中心

维度4：以能力提升为中心

2. 识别我们的干扰因素

**步：给清单事件对绩效贡献度打分

第二步：找出低分值项，并采取措施

要点：把我们的精力都用在“高回报活动”中

课堂实践：列出自己工作中高汇报清单

学习总结与行动

小组研讨：课程习得与价值

个人行动：目标与KISS

课程总结：管理者宣言桌布