课程大纲

培训背景：

　很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到企业的发展目标上。同时，为员工制定工作目标是极好的引导员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会。

　对于实施以KPI为核心的绩效管理体系的企业，如何设计和分解科学合理的KPI绩效指标一直以来是人力资源管理人员和部门经理的一个困惑，具体表现为如何量化定性的考核指标，如何平衡个人和团队的利益，如何把握过程和结果等。

　在管理绩效的评估调查中，多数公司将经理与员工的面谈视为**为重要的部分，而调查的结果则表明，**弱的环节恰恰也正是经理与员工的面谈。

　本课程将针对KPI绩效指标设计及绩效面谈与辅导中的疑难问题、推行技巧、运用等进行全面讲解与案例分析, 为绩效的组织者及推行者排忧解难。

培训目的：

? 了解如何选择与设计绩效考核体系

? 掌握目标分解和过程分解的方法，并学会目标和标准的量化描述技巧

? 学会制定KPI指标，并拥有制定KPI体系的能力

? 深入理解并认同绩效面谈是绩效管理的关键环节

? 理解绩效面谈是发展员工和激励员工的重要手段

? 学习评估谈话的流程，使员工接受评估结果

? 处理艰难的面谈局面并学习核心教练技术

? 学习**事实分析帮助员工制定改进计划的方法

? 年度奖金发放时要注意的问题

培训大纲：

一. 绩效考核的常见方法及其特点

1. 目标管理 (MBO)

2. 关键绩效指标 (KPI)

3. 平衡计分卡 (BSC)

4．360度反馈

5. 行为锚定法

6. 如何建立一个有效的绩效管理体系

  * 建立绩效管理体系的两个重要的前提条件

二．考核行为还是考核结果

1、员工的绩效是由哪些因素决定的？

2、影响组织成功的两个非常重要的绩效纬度：任务绩效（完成个人任务）和周边绩效（团队合作，帮助同事等），如何在考核绩效时设定两方面的要求？

3、衡量员工绩效应该衡量行为还是衡量结果？

4、如何处理要结果和管过程之间的关系？

5、考核应该使用相对评价体系（和其他员工比）还是绝对评价体系（和员工自己比）？

三.关键绩效指标 （KPI）考核法

1、KPI的应用原理分析

2、目标与指标的不同作用及其相互关系

3、KPI指标的不同类型

4、KPI的常用方法—“鱼骨图”分析法

5、KPI考核法中主要业绩与非主要业绩的关系

6、怎样处理团队业绩与个体业绩

四．平衡计分卡：化战略为行动

1、企业为什么需要平衡记分卡？

2、四个层面是否就足够了？

3、如何把平衡计分卡与企业战略相连结？

4、怎样建立公司级的平衡记分卡方案？

5、怎样把公司级的平衡计分卡落实到部门？

6、怎样设定岗位平衡记分卡？

五.KPI的分解

1、如何将上级指标向下分解, 怎样将部门KPI指标分解到个人？

2、跨部门指标怎样设定？

3、指标分解的几种基本方法

4、有效设定KPI的基本原则和操作技巧

5、定性指标如何有效量化

6、KPI设定与分解的练习

六．绩效目标的确定

1、设定了KPI指标后如何确定要达成的目标？

2、如何和下级达成双方都接受的目标？

3、怎样计算目标达成率和确定员工**后的得分？

七．KPI设定常见项目及问题

1、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？

2、如何确定指标的衡量方法？

3、如何确定KPI指标的权重？

4、KPI的数据应该由谁提供？ 怎样保障KPI数据的准确性？

八．绩效反馈和辅导

1、员工表现令人不满意的主要原因之一是缺乏反馈

2、有效反馈的必要条件

3、为什么管理人员通常不太情愿提供负面反馈？

4、运用STAR确保反馈的有效性

5、辅导的过程及基本原则

6、怎样才能成功改善员工表现？

九．绩效辅导教练技术

1、辅导要求更深层次的倾听

2、提问的顺序：GROW模式

3、保持好奇心

4、处身现在

5、辅导的工具：绩效讨论计划表

十．年度绩效评估面谈

1、案例：失败的绩效评估面谈

2、管理人员需要做的面谈准备

3、员工需要做的面谈准备

4、决定面谈成败的细节和技巧

5、怎样做才能避免员工出现防御心理

6、怎样对待绩效不好的员工

7、怎样处理意见不统一

8、员工辅导与开发计划的制定