【课程背景】

       组织中，绝大多数的管理人员大多来自于具有发展潜力的业务骨干，于是，形成了如下三个问题：

1. 千军万马奔“仕途”从专业高潜业务骨干到管理者造成纵向晋升通路“拥堵”

2. 专业高潜业务骨干并不具备管理思维，无法理解个人价值到团队价值的转变

3. 专业高潜业务骨干只关注纵向发展而忽略横向发展，大量的浪费了组织的人力物力财力

       而后，当专业高潜业务骨干获得晋升机会后，面对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成管理技能，因而他们**缺的就是管理的实操能力。

走上管理岗位后，管理者将面临很多的问题：如何对新的角色做好定位？如何带领一个有战斗力的团队？如何制定并分解工作绩效？如何制定工作计划？如何与领导、同事、下属进行高品质的沟通？如何激发团队活动？如何培养和辅导下属以提升他们的胜任能力……

课程 《专业高潜业务骨干培养 — 向新晋管理者转型与价值塑造》不但深入讲解管理的本质，还结合大量的案例讨论和现场的实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使专业高潜业务骨干轻松掌握管理学知识，并有效帮助专业高潜业务骨干提升相关的管理技能和技巧。

【课程收益】

1. 帮助专业高潜业务骨干全面认知自我角色定位；

2. 了解新形势下专业高潜业务骨干的角色定位与首要职责；

3. 全面系统化认知管理的本质与内在原理；

4. 了解未来工作重点与步骤、流程；

5. 掌握管理中组织、协调、控制、辅导、激励与授权的综合应用新模式；

6. 帮助专业高潜业务骨干掌握管理沟通的基本原则与技巧；

7. 掌握激活团队， 提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行。

【课程时长】2天，6小时/天，共计12小时

【课程对象】企业中/基层管理人员、管理精英、储备干部

【讲师分享大纲】

**单元：专业高潜业务骨干的自我管理本质与原理

1. 企业的可持续发展模型

2. 企业的可持续发展及人力资本的累积

3. 企业的可持续发展与员工个人价值之间的关系

4. 重新定义员工价值

5. 员工价值三支柱：价值评定、价值呈现、价值反馈

6. 如何对员工价值进行评定

1) 案例：稻盛和夫与员工价值

2) 人力资源投资回报率(ROI)

第二单元：专业高潜业务骨干的管理意识构建

1. 什么是管理？

1) 缘起-管理的起源

2) 发展-管理的内核

3) 展望-从管理到领导

2. 管理的**终目的是什么？

3. 管理的三次升级指的是什么？（思考目前处在什么位置）

1) 科学管理

2) 关注于人

3) 组织行为

7. 企业发展的新趋势

8. 从德勤人力资本报告看管理着力趋势

9. 管理者角色认知：角色的背后

10. 全面构建专业高潜业务骨干的管理意识

  第三单元：专业高潜业务骨干的自我角色认知与管理

1. 场景化案例：管理难度分析

2. 场景化案例：如何规划未来工作

3. 新晋经理人容易出现的角色定位误区

1) 低智者谋事

2) 中智者谋人

3) 高智者谋局

4. 新晋经理人的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色

1) 执行角色-给出结果、产生价值

2) 管理角色-**别人完成工作

3) 领导角色-**营造氛围改善组织绩效

5. 从新晋经理人三大角色看角色认知

1) 自我认知：我是谁？我应该是谁？是什么决定了我的角色和定位？

2) 执行认知：执行意味着什么？什么是结果？什么事价值？

3) 管理认知：从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造

4) 领导认知：环境改变人，而人亦能改变环境

第四单元：专业高潜业务骨干能力提升-对上管理

1. 场景化案例演练：对上领导你准备好了吗？

2. 对上领导思维转变三部曲

1) 从员工思维到领导者思维

2) 从单一执行责任到领导责任

3) 从个体价值到团队价值

3. 案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

4. 对上沟通实战模型

5. 对上沟通五步法，让对上沟通更富有成效

6. 对上沟通实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具）

第五单元：专业高潜业务骨干能力提升-对下管理

1. 场景化案例演练：工作应该交给谁？

2. 场景化案例演练：对下管理你Hold住吗？

3. 权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力

4. 实战讨论：使用三项权力的分析

7. 场景化案例演练：员工的加薪要求

8. 场景化案例演练：员工的提升要求

9. 思考：怎样才能被提拔？

1) 领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题

2) 必须有业绩落地和价值产出

3) 团队的整体士气高涨

4) 你不在江山依旧在

10. 警惕思维的惯性，不管对上、对下领导都需要用领导者思维

  第六单元：专业高潜业务骨干能力提升-横向管理

1. 来自横向管理中障碍

1) 你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点

2) 你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标

3) 你手中没有可让关联部门必须全力配合你的权力

2. 在跨部门协作中，“应该“和“道理”失去了作用

3. 只有以目的导向地看清事实；

4. 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作；

5. 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。

6. 场景化案例演练：重大过失谁之过？（上）

1) 问题1：分析影响重大过失的三个重要部门

2) 问题2：找出导致重大过失的**重要的5个原因

7. 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

8. 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

9. 完成工作和贡献价值的区别

10. 价值贡献的定义：贡献=价值*能力

11. 场景化案例演练：重大过失谁之过？（下）

12. 实战讨论：如何做好横向管理：横向管理模型

1) 描述你的部门价值

2) 绘制你的部门实现价值的能力曲线

第七单元：专业高潜业务骨干横向领导合作策略

1. 场景化案例演练5：复盘重大过失始末

1) 问题1：如果重来一次我们该如何应对？

2. 如何制定确保成功的合作策略

1) 以目的为导向

2) 以目标精准为设定

3) 清晰分析和定位关键的协作节点

4) 找准关键节点上关键人物的关注点

5) 制定准确的协作策略

3. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍：

1) 聆听障碍导致的互不理解

2) 利益冲突导致的互不相容

3) 立场不同导致的互不融合

4) 性格障碍导致的互不喜欢