培训收益：

1、

系统的了解绩效辅导的意义与运用工具、方法；

2、系统的了解绩效面谈的意义与运用工具、方法；

3、帮助企业解决人力资源工作的难点；

4、掌握绩辅导、效面谈技巧并进行课程现场演练学习。

5、实操企业绩效管理绩效辅导与面谈的操作流程与工作中的运用。

培训背景：

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效面谈是现代绩效管理 工作中非常重要的环节。**绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可分三类：初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

另据相关调查显示，大约80%的企业有一套相对稳定的绩效考核制度，但是具有绩效辅导、面谈记录帮助员工成长的制度体系不到10%，而能够根据对员工面谈记录进行数据加工，并建立员工关键要素分析、成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部考核管理和组织文化的企业不到1%！欢迎进入著名企管专家高思禄老师的经典课程《面谈辅导及绩效面谈实务演练》！

培训对象：总经理、部门经理、人资经理、主管、班组基层管理者

培训时间：2天 6小时/天

培训大纲：

引子：人力资源管理的烦恼

（20-30分钟）

1、传统人力资源管理方式；

时代变了，经济环境变了，劳资关系也变了，而我们很多企业的人资源管理还是沿用历史上的“老习惯”，以前很“灵”的招术现在招招不“灵”!

2、人力资源管理困境；

（1）招人难，企业用人过程中无选择的机会，很多公司已经惨到有人来就不错的状况。

（2）育人难，年龄较大的员工已经安于现状了，没有上进的动力，也缺乏学习上进的基础。更悲催的是现在年轻的80、90后由于没有生计的压力，也多数不学习，不努力，不进取。

（3）留人难，就业机会多，社会浮燥，忠诚度低，流动性大，企业用人不稳定，人员重置成本高。

（4）绩效辅导难，员工和管理者都不按“套路”出牌，相互不服。

（5）绩效面谈谈，两句话着急上火，面谈变成“面瘫”，尴尬不已，以后工作更难开展。

（6）管人难……

**章  重新定义绩效辅导与面谈（30-40分钟）

1、绩效面谈概念

2、绩效面谈目的

（1）检讨过去，建立绩效改善方案

（2）把握现在，维持现有绩效

（3）展望未来，建立绩效发展计划

3、绩效面谈常见问题

（1）管理者不重视绩效考评

（2）管理者没有做好充足的准备

（3）缺乏绩效改进建议

（4）缺乏激励

（5）没有就绩效考评结果打成一致

第二章  绩效目标实施前辅导与面谈---事前共识（90-120分钟）

1、市场洞察

2、发现优势

3、共启愿景

4、明确战略

（1）重新定义核心业务

（2）确定业务组合

（3）制定发展战略

（4）明确下一年战略主题

5、寻找差距

（1）人才管理

（2）市场推广

（3）内部流程

（4）核心产品

（5）客户服务

6、关键举措

7、确定指标

8、指标分解

（1）财务层面

（2）客户层面

（3）运营层面

（4）学习与成长

9、目标任务达成的方法

（1）上传任务交办法及优缺点

（2）下报任务制定的优缺点

（3）达成一致任务交办的方法

（4）达成一致任务的方法与修正程序

10、月度计划制定6大流程：

（1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位

（2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写

（3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来

（4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准

（5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准

（6）双方达成一致并签字，双方各执一份

案例1：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况

案例2 ：OKR工作法在绩效目标设定中的应用案例

课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练

第三章  绩效目标实施中辅导与面谈---过程跟踪（60-90分钟）

1、绩效沟通的内容

（1）工作的进展情况怎么样

（2）员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行

（3）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面

（4）哪些方面的工作进行得好

（5）哪些方面的工作遇到了困难或障碍

（6）面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整

（7）经理人员可以采取哪些行动来支持员工

2、正式沟通方式

（1）工作报告

（2）会议沟通

（3）绩效面谈

3、非正式沟通

（1）走动式管理

（2）开放式办公

（3）工作间歇的沟通

（4）非正式的会议

案例：某单位绩效面谈内容案例解析

演练：绩效面谈沟通工具应用

第四章  绩效目标实施后辅导与面谈---事后复盘（60-90分钟）

1、目标回顾

（1）初衷

（2）结果

2、评估结果

（1）亮点

（2）不足

3、分析原因

（1）成功的关键因素

（2）不足的根本原因

4、分析原因

（1）关键发现

（2）行动计划

5、欣赏式复盘为组织赋能

（1）知其然，知其所以然

（2）传承经验，持续改进

（3）不犯同样的错误

（4）总结规律，固化流程

案例：某行月度复盘案例解析

演练：复盘工具的应用

第五章: 绩效面谈辅导任务之跟进预防危机（20-30分钟）

一、绩效诊断

二、技能评估

三、技能提升的途径规划

四、跟踪辅导

第六章：绩效面谈辅导的风格与员工的准备度（30-50分钟）

何为绩效辅导的风格

辅导风格的分类

何为员工的准备度

辅导风格与员工准备度的对应关系

第七章: 绩效面谈辅导任务之反馈促进成长（10-20分钟）

一、讲给他听

二、做给他看

三、让他试试看

四、指导反馈

第八章  绩效面谈辅导任务类型---员工绩效辅导工具和技术简介（60-90分钟）

一、SMART管理技巧

二、SWOT分析技术

三、KPI分解和设定技巧

四、情景管理技巧

五、制定计划的行动计划表

六、行动进程中的TOTE管理策略

七、ABC辅导技巧（激发动机、行为跟进、阶段总结）

八、教练技术

九、职业生涯辅导技术

十、OJT辅导技术

十一、师带徒、老帮新的辅导技巧（MENTORSHIP导师/师傅）

十二、IOS机制

十三、一对一辅导技巧

十四、推演法辅导技巧

第九章、员工绩效面谈辅导技巧详解（40-60分钟）

一、三个管理能力

二、五种员工绩效辅导工具

三、七步员工绩效辅导地图

   **步：精准目标

   第二步：理清现状

   第三步：关键价值链

   第四步：行动目标

   第五步：行动计划

   第六步：行动实施

第七步：行动后跟进

第十章:案例绩效面谈演练通关（40-60分钟）

课堂演练，分组讨论、分析、点评

第十一章:绩效效面谈技巧（30-40分钟）

一、绩效面谈的目的、种类

二、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位

三、一般绩效面谈的程序、原则

四、绩效面谈的四个种类

五、绩效面谈的4个组成部分：PDCA

六、绩效面谈的内容 案例：摩托罗拉绩效面谈的八个必问必答

第十二章：绩效面谈实战（40-60分钟）

一、绩效面谈记录表

二、绩效面谈过程详解

三、绩效面谈的八个步骤及要点

四、绩效面谈前、中、后，该做什么和不该做什么

五、绩效面谈的目标

六、有效的辅导和面谈之要诀

七、绩效面谈注意事项

八、有效的面谈反馈技能

九、有效改善面谈沟通的经验与技巧

十、成功的绩效面谈经验

十一、绩效面谈前期准备工作检查表（30个问题自问）

十二、绩效面谈后的后续跟踪讨论：

第十三章：绩效面谈中的十个常见误区（40-60分钟）

一、案例介绍：摩托罗拉的绩效面谈：季度对话。

二、案例介绍：“雷尼尔效应”对绩效面谈的启迪。

三、案例讨论：某公司2个核心员工为什么年底绩效面谈后突然辞职？

四、角色扮演：如何与问题员工面谈？

五、视频录像

  1、与上级主管绩效面谈时应注意什么?视频录像

  2、与下级员工绩效面谈时应注意什么?

课程回顾与总结

注：以上每个章节用时仅供参考，根据学员上课情况微调