【课程背景】

从进入管理者角色的那一刻起，价值不再取决与个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的团队集体创造的业绩上，但**别人做好工作与亲自做好工作完全不同，即使经验丰富的管理者也常常会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：

——情不自禁地插手应该由下属完成的任务

——陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力

——我们忙的焦头烂额，下属却非常的清闲？

——对下属的批评空白无力？

——想赞美下属，却发现他对此却不屑一顾?

——埋头于具体事务，与全局脱节，到处救火，分身乏术……

课程将提升管理绩效的关键点放在管理行为上，因为管理行为具有公开性和衡量性，是我们可以直接观察到并直接改变的要素。本课程从意识、观念、态度、技术、工具、行动入手，帮助管理者破除错误的角色定位，打造职业化行动力，在共享共建共赢的新常态下找到管理工作的切入点。

【课程收获】

1、调整角色，改变态度，明白职业定位和岗位胜任的关系；

2、强化职业意识和职业心态，从心智模式上改变管理模式；

3、掌握职业化管理法，系统打造和强化专业管理技能；

4、提炼团队行动力的关键基因，提高团队行动力和责任感；

5、明确管理者的角色，清晰工作中应该干什么，掌握各层级管理者的任务与职责

6、掌握与上级相互支撑和沟通的技巧，掌握对下级赋能及提升下级执行力的方法与技巧，提升与平行部门的协作与交互。

【课程受众】新经理、主管、储备干部、新晋管理岗等管理人员

【课程时间】1-2天 / 6-12小时

【授课方式】理论讲解 案例分析＋方法技巧＋分组讨论 角色扮演＋课堂练习＋提问点评

【授课特色】

1、给理论：注重理论、思维和底蕴巧妙激发学员

2、给系统：帮助学员整理思路，用架构串联经验

3、给视野：洞悉中西管理，拓宽视角与格局能量

4、给工具：给予课程工具与延伸落地使用的方法

5、给引导：用培训引导技术鼓励学员愉悦参与

【课程大纲】

**讲：如何快速明确“我是管理者”？

1、你为什么要从业务走向管理　

1) 业务骨干与管理者的区别是什么？

2) 业务骨干的角色定位和素质模型　

3) 管理人员的角色定位和素质模型　

4) 业务型管理者的角色与核心工作

2、管理者面对的挑战与困惑

1) 从业务走向管理，不知所措

2) 辅导团队不如自己干心里踏实

3) 团队大了怎样拿到想要的结果

3、转型期重新定位

1) 自我强化，从个人竞争力到自我管理

2) 利他思维，从个人行动力到服务能力

5、如何掌握管理者**基础的角色变化？

讨论：天亮了鸡才叫，还是鸡叫了天才亮？

1) 从个人贡献者，到团队管理者

2) 管理者的5大职责

3) 管理者**重要的3个大方向工作

4) 管理者的4项关键行为有哪些

5) 管理者的不是“管”，而是“赋能”；

小组研讨：管理者重要的工作有哪些？

第二讲：管理者有哪些错误和正确的定位？

1、企业所处不同时期，管理者角色的变化

1) 初创期的角色认知

2) 发展期的角色认知

3) 成熟期的角色认知

4) 平稳发展期的角色认知

5) 变革期的角色认知

小组研讨：现在公司处于什么时期，作为管理者你的烦恼有哪些？

2、管理者角色认知不明确的困难之处

1) “经验”主义

2) “急功”效应

3) “亲情”管理

4) “严格”执行

3、管理者常见的6个角色错位

1) 民意代表：站在下属的立场意气用事

2) 自然人：我说的只代表个人意见吗？

3) 一方诸侯：把自己当成土皇帝

4) 传声筒：自己真的可以“可有可无”吗？

5) 同情者：我真的就是一个“好好先生”吗？

6) 劳动模范：事前事中每天真忙

4、管理者应具备的6个角色

1) 领航员角色

2) 教练员角色

3) 监督员角色

4) 缓冲者角色

5) 合作者角色

6) 律己者角色

5、避免两种病症

1) 新经理并发症

2) 老经理的综合症

思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

6、如何明确自我管理？

1) 知人者智，自知者明

2) 认知自我，才能领导他人

3) 员工是管理者复印件，员工有问题，他的上级肯定充满问题

小组研讨：能力扫描器——三个定位维度现有能力盘点

7、用管理者思维思考

1) 员工与管理者思维方式不同的主要原因：所掌握的信息量

2) 管理思维，就是使用别人的能力去成事

3) 管理者要做好教练，而不是明星选手

第三讲：如何做好下级的管理角色认知与责任担当能力

1、作为下属的角色——上级的绩效担当者

1) 与上级交互需要做哪些？

2) 与上级的关系需要思考哪些？

2、坚决有效执行，永远相信上级决策是正确的

1) 执行犹如军队，无任何借口，服从上级

2) 表态坚决执行，沟通常发生，折衷地完成工作

3) 不断拿出证据来影响上级，促使采纳你的建议

4) 敢于承担责任，得到上级的信任

3、做好承上启下，永远实现上级意图，确保达成目标

1) “承上启下”不是简单“上传下达”、

2) 上级给了指令，你就要把问题终结

3) 经常汇报，培养与上级沟通的习惯

4) 你是上级的“防火墙”，时刻保护上级

5) 碰到问题和上级一起解决，让上级进可攻退可守

4、管理者下达任务流程：引导、倾听、赞赏、分享、强调

5、接收上级任务五步法

1) 理解任务背景

2) 确定结果标准

3) 任务挑战评估

4) 明确任务期限

5) 简明阐述要点

6) 约定沟通机制

工具表：有效接收任务清单

第四讲：如何做好上级的角色认知与管控能力

1、作为上司的角色——团队的带头者

1) 与下属交互需要做哪些？

2) 与下属的关系需要思考哪些？

2、当好教练角色，不断提升技能

1) 不止告诉员工错在哪里，更要教员工怎么做

2) 不直接给员工答案，引导员工深入思考，激发员工潜能

3、向下布置任务五步法

1) 复述任务情况

2) 阐述关键步骤

3) 识别意外风险

4) 过程严谨选择

5) 激发更好方法

4、日常管理能力提升

1) 建立信任

2) 及时给予肯定

3) 出错时调整注意力（调整指令）

4) 变换奖励方式

5) 产生团队活力

6) 团队表现管理学ABC

A=催化剂（activator）任何引发表现的原因

B=行为（behavior）发生的表现

C=结果（consequence）你对所产生表现的反应

Ø 结果1：没有反应（大部分）

Ø 结果2：表示否定（结果1的惯性）

Ø 结果3：调整指令（**有效）

Ø 结果4：表示肯定（**有效）

5、日常管理沟通演练

1) BIA基础正向反馈

2) 进阶正向反馈的四个步骤

3) BID基础建设反馈

4) 进阶建设反馈的五个步骤

现场演练：向下布置任务、管理沟通演练

第五讲：如何做好同级（平行部门/人员）的角色认知与影响力

1、作为同事的角色——项目的协同者

1) 与平行部门交互需要做哪些？

2) 与平行部门的关系需要思考哪些？

2、横向管理，需要换位思考，大局为重

1) 从不同的角度去看，学会换位思考

2) 本位主义太多，会导致内耗、内讧，效率降低、绩效下滑

3) 打破部门墙，不同部门互相关联，必须要协同作战

4) 像高层一样战略性思考，用全局性、长远性和系统性思维去考虑

3、平行协作的思维与工具

1) Partner：凝聚伙伴，解决“不想做”

2) Objective：定位目标，解决“不会做”

3) Acceleration：行动加速，解决“不去做”聚拢伙伴、共识目标、共创策略

方法论：横纵拉通三原则

工具：POA组织协同力模型

工具：RACI协作责任矩阵

现场演练：基于目前协作问题，运用POA、RACI工具进行演练