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竹辉(郑敬华)

中层管理干部能力提升—转心智、定目标、追过程、拿结果

竹辉(郑敬华) / 战略人力资源与组织发展专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 青岛

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课程大纲

【课程背景】

管理人员是企业**核心关键的20%人群,他们是公司发展的领头羊,在这些领头羊中,又可以分为头部、腰部和腿部管理者。

头部leader拿着望远镜看好方向,腰部leader要拿出地图画出作战路径,腿部leader要拿着刺刀往前冲,**终拿结果。三层管理职能缺一不可。

在这三层管理职能中,腿部管理者又显得尤为重要。业绩是一家企业的命脉,直接带领团队拿业绩结果的基层管理干部就是冲在**前线的关键人群,只有基层管理干部马步扎得稳,业绩成绩好,公司才能活下来,活得好,活得久。所以,提升基层管理干部的管理能力是驱动公司业绩增长的永久话题。

但是在实际工作中,基层管理干部面临诸多问题,比如无法有效地完成业绩目标;感受不到工作的成就感,对未来感到迷茫;不知道如何更好地赋能员工;总觉得团队内部无人可用;感觉团队凝聚力、战斗力不够,不知道如何打造组织合力等等。

导致这些问题的原因既有来自管理者心智模式和角色转换上的原因,也有知识技能方面的原因,如何帮助基层管理干部升级心智,转换角色,学到技能,真正带团队拿结果,正是此门课程想要解决的问题。

【课程收益】

修心智:认识自我,提升自我,打造更适合管理能力提升的底层心智基础

学技能:**案例学习,角色扮演互动,掌握不同实战场景中的管理技能

懂人性:跟着竹辉老师学习人性和心理学

建体系:构建管理的整体框架体系,学会管理的组合拳

【课程特色】

直击心智本质:心智模式相当于人脑的操作系统,管理技能只是安装在人脑中的APP产品,操作系统不升级,学再多的管理技能也于事无补,甚至会出现因为内存不足,系统落后而发生宕机。

系统逻辑性强:公司是一个系统,组织是一个系统,管理更是一个系统。组织能力提升,公司业绩增长,靠得是管理的组合拳。

懂人性、通人心:管理绝对不再等同于管控,而是要靠影响力和魅力带团队拿结果。人性是什么?如何抓人心是本课程**主要的特色之一。

借事修人,自我成长:管理团队和他人的基础是管好自己,团队优秀的前提是自我优秀,作为管理干部如何借事修人,借假修真,自我成长,这是一切管理的基础。

只有让自己心、脑、体三合一,才能有源源不断地力量管好团队和组织。

实战操作性强:**对管理实战中真实案例的讨论学习,修心智,练技能。

【课程对象】中层管理干部、中基层管理者

【课程时间】1-2天

【课程大纲】

**章:转心智

【为什么学了那么多的管理技能,但是发挥不出来?】

一、认知管理的本质-**团队拿结果

导入:什么是管理?管理的本质是什么?

管理的本质:**“团队”“拿结果”

如何理解**团队拿结果?

为什么没有做到**团队拿结果?

如何**团队拿结果

管理者要学会放手-案例分析

二、管理心智:由“管控”到“影响力”的升级

1.  心智模式升级是领导力提升的底层操作系统

2.  管理者心智力的类型

3.  不利于领导力提升的心智模式(单边控制模式)

4.  自我内观,心智升级六步内观法(案例练习)

5.  管理者心智模式升级的元认知

6.  主管心智模式升级的三层境界

第二章:定目标

【阿里土话:没有结果的过程就是放屁,没有过程的结果是垃圾】

掌握目标设定的整体逻辑结构

如何设定公司战略目标

如何锁定公司目标

如何分解公司目标

如何设定部门目标

部门目标设定的前提

影响部门目标的三因素

如何设定岗位/个人目标

不同岗位目标的分解逻辑(业务指标)

案例讨论:定目标要有灰度思考力,绩效管理是艺术,而不是技术

不同岗位目标如何对员工有吸引力(激发员工动力)

案例讨论:如何激发职业倦怠的员工重获工作动力

如何把握不同岗位目标的难度且启发员工自信(能力目标)

案例讨论:如何让员工欣然接受目标?

第三章:追过程

一、建团队

招兵买马、组团队

导入:人才招聘中的七大问题(为什么没有招聘到合适的人才?)

选聘什么样的人才?-适合的人才画像

人才画像的底层理论模型

如何理解人才画像核心标准之间的关系

人才画像的影响因素

作为直接主管,如何和其他面试官做好分工?

针对需要评估的人才标准,如何选择**高效的选聘方式?

简历筛选的核心技能及方法

案例讨论和练习:

针对岗位需求,你会关注简历中的哪些信息

如何辨别简历信息的真伪并做出初步判断?

如何**“望闻问切”选出**合适的人才(讲解 练习)

认识面试提问的STAR原则

如何提出一个高效的面试问题

如何甄选无效的面试问题

面试决策-我们应该如何对面试中获得的能力进行综合评估?从而选择**适合的人才?

如何在选聘过程中做新人落地预判

如何在**合适的时机吸引合适的候选人

信任高效、带团队

打造高战斗力和凝聚力团队的底层模型

打造以信任为核心高效团队的五大抓手

左右同心-如何开好一场裸心会

信息通畅-如何开好一场吐槽会

案例讨论:为什么A公司的吐槽会开得好?

身份认同-如何成为背靠背的战友

关系建立-如何组织好一场有意义的团建

坦诚沟通-如何打造公开透明的团队文化

案例讨论:如何在带团队的过程中做到坦诚沟通,打造公开透明的组织氛围

矛盾处理-如何处理团队和成员之间的矛盾和冲突

案例讨论:如何处理团队成员之间的矛盾和冲突,杜绝小道消息的散播

二、聚人心

改变行为:做好过程管理中组织和个人的赋能和激发

管理动作一:授权

**授权提升员工的业绩和能力,同时给管理者留出更多时间和空间,做更多提升员工绩效的管理

管理动作二:聆听

聆听是做好绩效管理的前提,听出需求,听出意愿,听出问题

管理动作三:引导提问

提问是启发员工思考,提升员工绩效和认知思维的重要管理动作。好的提问胜过每日耳提面命的教导

管理动作四:反馈

管理动作五:绩效评估

绩效评估的内容

绩效评估的六个步骤

绩效评估后绩效提升计划

分类管理:做好人员的分类管理和赋能

人员分类管理的底层需求模型

人员分类激励的四大原则

人员分类的标准和类型

如何高效发挥明星员工的价值

案例分析和讨论:

如何发挥牛员工**大潜力(新员工如何辅导、老黄牛如何安排、倔牛如何对待)

如何限制性使用野狗员工

如何辅导和处理绩效不好的小白兔

第四章:拿结果

一、如何开好业务复盘会

业务复盘会的四个步骤

业务复盘会要规避的三个坑

组织复盘会的四步流程

个人成长复盘

二、如何做好标杆激励

三、如何做薪酬调整

四、如何做好离职管理

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