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钱林泽

项目团队领导力——有效的项目团队管理

钱林泽 / 项目管理实战专 家

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课程大纲

课程背景:

市场变化快速莫测,在5G AI 移动互联网的新时代,商业机会随时到来,需要组织新团队进行业务攻坚,新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出,同时又面临着新项目为新建了的团队成员,需要快速磨合成长,产生绩效的挑战。

在快速成长的组织里,项目经理/职能经理/部门骨干的学习不仅需要有项目管理技能,也需要逐渐具备领导力,组建“打硬仗,打胜仗”的团队。

本课剖析了项目管理的本质与团队管理的要点,帮助项目管理者提升影响力领导力,提高团队管理及争取各干系人支持的能力,争取上级领导、合作团队、客户、供应商、相关部门及外部管理机构等各方的支持,为项目成功打下坚实的基础,组建高效能团队。

课程收益:

● 从团队管理、人际沟通能力等基本功入手,打造能战斗的项目团队

● 了解团队发展阶段,并掌握采取合适的指导方争取指导团队活动

● 掌握领导与影响项目团队的思路、方法和实践;

● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力场分析法,对干系人进行管理

● 能够制定有效的项目沟通管理计划,针对不同干系人的不同沟通需求,选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通方法等;

● 掌握有效领导与影响高管团队、客户的思路、方法和实践;

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:项目经理、项目主管、小组组长、储备干部、业务骨干者等

课程方式:知识讲解 案例分析 小组讨论,场景模拟

课程大纲

**讲:项目团队中的管理与领导

一、管理与领导的区别

问题:我们常说领导和管理,是先有管理还是先有领导?

讨论:您认为领导和管理的区别、联系是什么?

1.管理注重现在,领导注重未来

2.管理注重秩序,领导注重创新

3.管理注重共性,领导注重个性

4.管理注重约束,领导注重激励

5.管理注重内部,领导注重全局

6.管理注重方法,领导注重艺术

7.管理注重控制,领导注重影响

二、项目团队中的的领导力

1. 项目团队符合项目的特征

1)目标性   2)临时性   3)合作性

2. 项目项目管理工作是强目标导向的变更管理

1)执行力   2)领导力   3)影响力

3. 项目经理的职责

1)执行者:按照既定规划执行,正确的做事

2)领导者:注重全局,创新解决难题,做正确的事

4. 项目经理权力来源

1)组织赋予(任命管人与任命管目标)

2)个人影响力

讨论:在小组分享您自己项目团队所面临挑战,讨论出小组**期望在课程中解决的问题

第二讲:如何组建团队与领导团队

一、项目团队的发展与情景领导

1. 团队成员的4种类型

1)有心有力、

2)有心无力

3)无心有力

4)无心无力

2. 管理中的三项权力:人事权、财务权、综合决策权

3. 项目经理与职能经理之间的全责关系

1)组织结构的三种结构:职能型、项目型、矩阵型

2)矩阵型组织结构中的三种细分:强、弱、平衡

3)项目经理与职能经理的权力划分

3. 项目团队的发展

工具:塔克曼团队发展模型

1)组建期

2)激荡期

3)规范期

4)绩效期

5)休整期

4. 管理者的4种管理风格,匹配团队和员工的四个阶段

1)指令型——阶段:组建期

适配:成员(高意愿/低能力)

2)教练型——阶段:激荡期

适配:成员(意愿下降/能力提高)

3)支持型——阶段:规范期

适配:成员(意愿波动/较强能力)

3)授权型——阶段(绩效期)

适配:成员(高意愿/高能力)

视频解读与欣赏

二、项目领导力实操---创建机制,建立规则

1. 领导的“有一套”,具体指什么?

1)行为模式是人生价值观的“外化”

2)四种基本行为模式——DISC

3)领导的行为模式与规则的建立

a流程和规则的区别

b规则推出的时机:全盘托出 见机而立

c专业的项目管理的知识体系

视频案例与旁边讲解:情景领导团队与给咱制定实际案例

2. 把项目工作设计成游戏

1)利用人性设计工作机制:荣誉、积分、排行榜

2)游戏化管理的四原则

a明确目标,设计任务

b提供技术反馈

c奖惩激励

d团队协同

3)游戏化管理的四注意

a明确适用范围

b避免过度激励

c克服障碍

d注意隐私

练习:用游戏化机制,制定本部门规

3. 构建项目中的成员契约

1)施恩的心理契约模型

a员工需求

b组织激励方式

c员工自我定位

d相应的行为工作

2)与项目成员建立共赢契约的四个步骤

a了解真实个人目标

b提出项目团队期望

c告知可以提供的帮助、机会、平台

d寻求共赢

练习:结对练习心理契约谈话方式 老师/学员

第三讲:项目干系人/相关方的识别及管理

一、识别项目干系人的重要性:天下熙熙,皆为利来

1. 项目之所以复杂是因为人

2. 干系人满意度 是项目成功和失败的核心

二、干系人管理的过程和步骤

1. 干系人过程识别过程:

识别干系人→规划干系人参与→管理干系人参与→监督干系人参与

2. 干系人管理6步法

工具及案例:干系人识别管理登记表

3. 干系人管理策略及方法与工具

1)态度影响力矩阵

2)权利/利益矩阵

3)干系人力场分析法

工具及练习:一个研发重构项目的干系人利益分析

视频案例及研讨:视频案例项目管理干系人的得与失

第四讲:项目干系人/相关方的沟通核心工具及技巧

一、沟通对于项目的重要性

1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上

2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上

二、沟通的障碍

1. 没重点     2. 说不清     3. 听不懂      4. 没兴趣     5. 效率低

三、对上沟通要点关键

1. 列出“上司清单”并填写画像

2. 周知信息避免上司感到意外

3. 不要限制沟通地点

4. 给领导出选择题

5. 准备好答案

6. 不要轻易低估上司

案例:空降领导后的沟通处理

四、对上沟通的的注意事项

1. 充分的挖掘并提供信息便于老板决策(意见同后面是信息缺失)

2. 30秒电梯汇报的要点训练

3. 与不同领导风格DISC沟通时候需要注意到的要点

案例练习:两个场景让上级接受方向观点

五、平行沟通的关键要点

1. 主动沟通,态度尊重

2. 换位思考,体谅别人难处

3. 创新碰撞,寻找切实的双赢办法

六、跨部门沟通

1. 跨部门沟通的难题原因

2. 构建合理的权利/利益虚拟团队

3. 构建完善的跨部门沟通机制

4. 构建合作共赢的四个步骤

1)找出双方表面需求、内在愿望

2)找出对方争取性合理性、换位思考

3)找出双方共同的利益

4)为了达成共识,退让底线或是创新型解决问题

5. 给到跨部门足够的尊重和认可

6. 建设项目中的沟通渠道

1)沟通管理计划,建立有效的项目沟通机制

2)项目会议分类,项目各种会议召开要点

3)干系人沟通场景设计:目的→方法→场所

视频:头脑风暴法

七、沟通模型与沟通的技巧

1. 沟通漏斗与乔哈里窗

2. PREP3 沟通法则

3. 非暴力沟通4步法

练习:非暴力沟通

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