课程背景：

在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。

企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。

本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并**案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。

课程收益：

知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具

技能收益：

●结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定

●学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解

●掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具

●对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法

●提高解决实际项目管理工作中问题的能力

态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中

课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程时间： 3天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解 互动学习 案例分析 小组演练

课程模型：

配套：“三维五向全景项目沙盘” “回望初心GPDCA项目复盘沙盘”及其配套工具进行演练

课程大纲

**模块：项目管理框架和项目经理角色认知（观全景、确定位）

**讲：项目管理理念框架（观全景）

演练 讨论：团队组建，演练项目选择

项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——**优化

课程导入

演练环节1：团队组建（提前完成，团队展示）

1. 项目经理的培养

2. 项目概述

演练环节2：选个项目（提前完成《项目描述表》，进行项目介绍）

——项目的重要性

一、项目成功要素（制约因素）

1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些

2. 这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）

3. 平衡的艺术：如何达到项目的综合**优

二、如何衡量项目成功

1. 以终为始：怎么样算是项目做成功了

2. 具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）

3. 笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意（如何衡量？）

4. 其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等

三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理

1. 产品生命周期和项目生命周期的区别

产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）

2. 项目生命周期的阶段发展特点

——不确定性由高到低，渐进明晰

3. 阶段/关口的区分和要务

阶段治理：过程的可控避免结果的失控

四、项目管理过程

1. 项目管理知识体系三维组成：项目生命周期 知识领域 过程组

2. 项目管理的精髓组织：项目管理过程

3. 项目管理可视化过程全景图

第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）

一、项目经理的角色定位

1. 案例：谁更合适当项目经理

2. 管理与领导力的区别

自检环节：《项目经理领导力自检表》

3. 项目经理的核心能力：整合能力（如何整合）

二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）

1. 项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工

2. 项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听 信息）、谈判（对事不对人、关注利益）

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力

案例：如何做好团队激励

第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练

**讲：项目启动——立项

一、制定项目章程（立项）

项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1. 项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2. 制定项目的总体目标，完成项目章程

实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成

工具表单：《项目章程模版》

3. 识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

4. 发布项目章程，正式确定项目的存在

5. 召开项目启动会注意事项

二、项目立项流程

项目立项流程：发起项目立项审核项目立项划拨预算配置项目所需流程

案例：消费电子行业某公司的立项流程

讨论：本公司/组织的项目立项流程

演练：制定《项目章程》 《干系人登记册》

第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS

一、需求评估与排序

1. 收集需求的重要性

开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2. 项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3. 洞察客户需求，界定项目范围

4. 收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

二、项目范围说明书

1. 项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2. 项目可交付成果

3. 项目的制约因素与假设条件

制约因素：限制项目团队做选择的因素

假设条件：一些为确定的前提假设

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

三、创建工作分解结构WBS

1. 创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2. 创建WBS的步骤

1）识别：可交付成果及其相关工作

2）方法：WBS的结构和编制方法

3）分解：自上而下逐层展开

4）编码：分配标识编码

5）验证：核实分解程度

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》 创建WBS

四、项目责任分配

1. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

2. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点

要点一：明确划分角色和期望

要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)

要点三：考虑周全，分配到位

要点四：团队参与，而非一人独断

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

第三讲：项目规划：编制项目进度计划

一、里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

二、项目活动排序

1. 项目进度活动管理的逻辑

1）要做哪些活动

2）活动之间的逻辑关系

3）活动所需的资源和多长时间

4）同时进行尽可能多的活动

5）找到项目的关键路径

2. 定义活动的流程和注意事项

1）定义活动的流程

WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

2）定义活动的注意事项

干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验

3. 排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1. 估算活动资源，制定项目资源计划

2. 估算活动持续时间

3. 估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

四、制定进度计划——关键路径法

1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2. 甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度

一、项目执行：稳步推进

1. 获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2. 建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3. 管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4. 管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5. 管理沟通和项目信息

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1. 监控项目范围的变化

2. 控制项目进度

演练：制定项目进度跟踪表

3. 控制项目成本

演练：制定项目成本管控表

4. 项目问题跟踪与处理

演练：制定项目问题跟踪表

三、变更控制流程

1. 项目中常见的4种变更请求

1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正

2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动

3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动

4）更新：对项目计划/文件的更新

2. 项目变更管理的流程步骤：

图示：图解项目变更流程8步法

演练：制定项目变更申请表

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

案例：材料行业某公司的变更控制流程

第五讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1. 风险识别的方法和工具

——综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1. 定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具：概率影响矩阵

2. 定量风险分析

——对**严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1. 对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报

2. 对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1. 监督项目风险的主要活动

1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态

2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对

3）监督风险应对：风险应对策略有无实施

4）风险审计：风险相关活动有效情况

2. 风险应对和监督流程

——图解风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3. 监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》

第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘

一、项目成果交付和项目收尾

1. 项目收尾的活动

2. 项目收尾流程

3. 项目经验总结会

案例：某公司项目收尾和经验总结

二、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘

1. 回望初心（G）

小组讨论：做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项

2. 审视策略（P）

小组讨论：做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项

3. 复盘执行（D）

小组讨论：做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项

4. 监督控制(C)

小组讨论：做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项

5. 总结迭代（A）

思考：总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考

小组讨论：做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做

三、项目复盘五大思维

1. 初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的

2. 搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓

3. 复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘

4. 迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态

5. 复利：躺平睡后提升价值的力量

世界上**强大的力量是：复利 时间

工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》

演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用