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杨涛

销售团队的引航者——打造高效销售团队

杨涛 / 大客户营销实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景:

目前大多数企业的销售经理都是由业绩突出的销售人员提拔起来的,或者是从同行的销冠中引进过来的。企业看重的是他们在业务拓展方面的能力,但是很容易忽略了销售经理所需要具备的素质和能力,与销冠所具备的素质和能力是不一样的。在销售经理没有获得系统的、全面的相应知识、技能的培训前,就开始进行销售团队的管理工作,其结果大概率会难以持久性令人满意的。

**常见的情景有这么几种。

1. 销售经理任劳任怨,慢慢把自己变成了一个大销售,一个人扛着团队前进,同时,团队成员的能力提升缓慢。

2. 作为销售经理,只关注业绩完成情况,忽略人员管理,以致人员流失严重,影响团队业绩的持续达成。

3. 对于一个有规模的公司,各个销售经理对于自身工作所应该涉及的部分认知不统一,以至于团队间内耗严重,造成公司管理成本增高,运营效率低下。

由此可见,销售经理们需要有全面的、系统化的岗位职责认知,这样才能更好地引领整个销售团队创造更多的业绩,本课程主要基于优秀管理者的2 3模型来给学员一个全面、系统的培训,包括意识层面的角色转换和价值观/原则,也包括操作层面的目标管理、业务管理和人员管理等方面,掌握作为销售经理所需要具备的知识、意识和技能,并统一所有销售经理对本职工作内容的认知,为公司的可持续性发展提供更加持续的人才和动力

课程收益:

1、系统化掌握团队管理者所需要具备的意识和能力

2、掌握在管理工作遇到问题的三层分析法

3、掌握目标设定和管理的实操方法

4、掌握OJT(工作中的辅导)的方法

5、掌握销售业务的标准流程管理

6、掌握工作内容复盘技巧和方法

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:销售经理,销售总监、销售管理候选人、团队经理人

课程方式:理论讲解 小组讨论 案例分析 学员练习 现场操作 成果展示

课程模型:

课程大纲

思考:作为一名团队的管理者,需要具备哪些方面的意识,以及需要具备哪些方面的工作能力?——意识-角色转换 价值观/原则,管理-目标管理 业务管理 人员管理

**讲:管理者角色转化

一、典型角色的差异性与相关性

1. 团队管理者vs大销售

2. 管理者vs领导者(相对应的能力为管理能力和领导里)

二、360度角色分析

——作为团队管理者后,要清楚自己的上下左右【四个方位】的角色与自己的工作关系

练习:请写出自己对于上下左右角色的期望,以及大家对自己的期望,并分享自己的觉察。

第二讲:管理者的价值观与原则

一、管理者的价值观选择

讨论:你关于团队的愿景是什么

二、剖析问题的三层法

1. 从组织层面看:问题->架构/机制/政策->团队文化/氛围

2. 从个人层面看:行为->习惯->价值观

3. 从逻辑层次层面看:表象层(环境)->行动层(行为-能力)->思想层(价值观/信念-身份-愿景)

案例分析:怎么分析这次客户投诉?

三、原则设定

1. 团队原则的重要性

1)明确团队要求和规则

2)增强团队凝聚力

3)提高工作效率

4)培养一个积极、健康的工作环境

5)促进个人成长

6)决策者可以更快地做出决策

2. 团队原则的设定与运用

——设定要符合团队的实际情况,以及团队的目标要求。

1)明确性

2)一致性

3)尊重多样性

4)强调沟通和协作

5)鼓励承担责任和自主性

6)持续改进

7)与奖励制度挂钩

8)透明度

9)可衡量性

讨论:你会制定怎样的管理原则?

第三讲:团队目标管理

一、目标设定的原则

1. SMART原则(详细的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间性的)

2. 目标与行动(愿景、长远目标、近期目标、策略、行动计划)

练习:符合SMART原则的目标设定

二、业绩目标的拆分

1. KPI设定

要点:

1)每个KPI都与整体战略目标相关联

2)为每个KPI确定可靠的数据来源,并建立数据收集系统,以确保绩效评价有据可依。

3)根据每个KPI的重要程度,为其分配合理的权重,以指导团队或个人的工作重心。

4)设定适合的评估周期,如季度、半年或年度评估。并根据实际情况对KPI进行适时调整。

5)确保团队成员了解并理解他们的KPI,并在执行过程中进行有效的反馈和沟通,以便及时调整和改进。

6)为达到或超越KPI的团队或个人设定明确的奖励措施,以激发积极性和工作动力。

工具:KPI-关键绩效指标

2. 团队业绩考核方法

要点:

1)明确战略目标

2)四个维度均衡

3)具体、可衡量

4)因果关系明确

5)与团队成员沟通

6)持续改进

7)数据驱动决策

8)激励与奖励

9)定期评估与调整

工具:BSC(平衡记分卡)

讨论:整体目标的拆分

第四讲:团队人员管理

一、处理人事问题的原则

1. 授权范围原则

2. 客观公正原则

3. 保密原则

4. 合法合规原则

5. 注重团队和谐原则

二、管理风格与员工分类

练习:不同类型的员工应该采取怎样的方式进行对待

三、教练式员工沟通

1. 积极的聆听

1)听内容

2)听情绪

3)听系统

2. 有效反馈的模式

1)SBI(情景-行为-影响)

2)HFA(听到了-感受到了-欣赏到了)

练习:分别采用SBI模式和HFA模式进行反馈

四、员工辅导与培养

1. OJT(工作中的辅导)模式

2. 授权与机会——经验分享/授权审核/临时项目负责

练习:制定员工辅导计划

第五讲:团队业务管理

一、业绩公式与行动计划构思(如何制定行动计划)

公式:业绩=订单大小*订单多少*成功率/销售周期)

**步:确定在业绩公式中的四个因素中,哪个或哪几个需要作为改进对象

第二步:对选定的影响因素进行现状分析,找到问题点。

第三步:再基于问题点,展开行动计划

第四步:整合所有行动计划,评估合理性

第五步:完成

练习:行动计划的制定(满足SAMRT原则)

二、销售业务的流程管理与优化

1. 选择正确目标客户(客户筛选的标准)

2. 制定有效客户攻略(客户攻略与客户类型匹配)

3. 挖掘/创造机会(创造性营销思维)

4. 项目推进(项目质量评估)

5. 大客户管理(大客户攻略模型)

法则:BANTCC(预算、授权、需求、时间、竞争对手、企业)

练习:采用BANTCC问卷对项目进行评估

三、销售人员工作复盘

1. 日会(早谈计划、晚上汇报)

2. 周会(行动回顾、项目进展、重要事项)

3. 月会(月度达成、年度累计达成、组员达成、重要指标达成、关键问题剖析、下一步改善)

4. 季会(当季达成、年度累计达成、组员达成、重要指标达成、学习与分享)

法则:库伯经验学习圈(具体经验-反思观察-抽象概念-主动实践)

成果回顾

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