课程背景：

每一年临近尾声，很多企业开始编制下一年度绩效计划，承前启后，扬长避短，思考和制定下一年绩效计划是公司高管人员重要而紧急的工作。年度绩效计划是企业下一年度职能部门工作的核心和指南针，它是贯彻企业运营理念，达成对经营环境和现状问题的统一认知，统一目标与行动方针，实现上下同欲，进而全员参与经营目标的达成。现实中，很多企业都对年度绩效计划缺乏必要的认识和方法论，没有制定一份好的年度计划，让它贯穿战略、战术、战斗的全过程，让企业赢在起点。  

本课程讲师拥有二十年企业战略及绩效管理咨询经验，五家行业领先公司总裁顾问工作经历，核心讲授基于战略导向下的年度绩效计划制定方法论以及如何锻造组织能力，引导学员掌握绩效计划制定及落地管理实操技能。

课程对象：企业董事长、高层领导、各部门负责人

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：专题讲授 案例讲解 小组研讨

课程收益：

●正确认识年度绩效计划价值与重要性

●掌握年度绩效计划制定步骤

●掌握年度绩效计划编制的工具运用

课程大纲

引言：理解战略、战略管理、战略管理体系

**讲：管理层站位及部门年度绩效计划编制困境

分享：撒切尔夫人谈思想

一、企业管理者四层站位

1、决策层-道-大脑

2、总监层-法-双拳

3、经理层-守-躯干

4、主管层-攻-双脚

分享：不同层级站位缺失的后果

二、绩效计划制定的四个缺少与四个对齐

1、四个缺少：共识、路径配套、跟踪

2、四个对齐：战略、目标、策略、机制

第二讲：**年度部门经营现状回顾-差距分析与机会洞察、工作总结、组织能力诊断

一、现状差距分析

1、机会差距

2、业绩差距

二、未来机会洞察

1、看行业

2、看竞争

3、看客户

4、看自己

5、看机会

工具：BLM模型

三、组织能力四重境界

1、人治

2、法治

3、文治

4、无为而治

四、组织能力诊断

工具：六个盒子-雌雄同体-阴阳鱼

使命与目标

组织与架构

关系与流程

支持与工具

激励与奖励

领导与管理

工作坊1：结合机会洞察及内部能力资源分析，进行企业SWOT分析

输出：《企业SWOT分析-四种战略》

第三讲：**年度部门绩效计划制定及组织能力提升-承前启后、继往开来

要点：将军不是二传手，不懂策略的将军是不称职的将军

分享：锻造组织能力-做对事、用对人、分好钱

一、战略解码

战略地图

平衡积分卡及工作原理

绩效起点：目标管理与自我控制

小故事：二匹马的故事

小故事：哈佛对目标的研究

案例分享：三个工人的故事

组织目标管理系统

1）公司目标

2）部门目标

3）个人目标

5、目标管理基础—绩效精神三个特点

1）绩效为先

2）激励人心

3）发挥所长

案例：奖金该不该给

6、评估部门指标筛选：六字真诀（多快好省安新）

7、评估标准赋值：找寻赋值依据、建立期望区间

咨询案例分享;某企业增长大图

工作坊2：战略大图（运用战略地图推导年度增长策略及举措）

阶段输出：《业务作战大图》《业务年度必赢之战》

二、组织赋能-集体奋斗

公式：集体奋斗=一起干 争着干

1、一起干三个层面关系

1）企业与团队

2）团队与团队

3）团队与员工

2、争着干

1）目标：主动挑战高目标，士气高涨

2）氛围：你追我赶、争当先进

三、绩效标准—绩效标准设计方法

一）确定岗位目标

核心职能

1）策划/规划类工作

2）体系建设类工作

3）专项类工作

4）上级要求

2、常规类

1）日常重点

2）领导交办

二）筛选评估指标-六字真决

1、多-效益

2、快-速度

3、好-品质

4、省-成本

5、安-HSE

6、新-创新

三）评估标准赋值

1、SMART原则：

2、赋值三个技巧

1）找寻赋值依据

2）建立期望区间

3）重构绩效精神

3、赋值五个依据

1）行业平均

2）竞争情报

3）历史均值

4）公司期望

5）标杆推演

小组练习：选择某个岗位，运用“六字真决”设计KPI并赋值

咨询案例：某企业中高层绩效管理模式、标准和算法

四、绩效评估—绩效评价的打分技巧

一）绩效打分常见的六个偏差

1、晕轮

2、对比

3、近时

4、宽松

5、严苛

6、趋中

二）绩效打分纠偏的两个方法

1、部门系数调整

2、校正会议

三）强制分布

1、正态分布：271或361

2、强制分布四个技巧

1）小团队不排

2）只排A

3）谨慎淘汰

4）比例灵活

3、抵制强制分布的原因

1）情感过不去

2）技巧缺失

3）过程不到位

小组练习：用调整系数对不同标准的打分进行纠偏

五、绩效领导——绩效改进及领导技术

逍遥子：领导力就是一场一场的胜仗

一）管理者面临的四大挑战

挑战1：身不由己

挑战2：专业成就感主导

挑战3：内部协作难

挑战4：外部关注不够

二）目标绩效管理实施典型问题

问题一：目标挑战性弱

问题二：计划针对性弱

问题三：过程无督导

现场演练：绩效面谈

三）绩效领导力三大行动

行动一：绩效跟踪仪表盘

行动二：绩效反馈-三个正面一个负面反馈

1、零级反馈

案例：保龄球

一级反馈

案例：法国地铁

二级反馈

案例：三种表达方式

4、负面反馈-BIC-事实、影响、结果

行动三：绩效辅导

角色扮演：绩效辅导-正能力和负能量案例

行动四：人才盘点-潜力、能力、绩效-解析绩效盘点九宫图

标杆学习：阿里巴巴和华为

案例分享：华为绩效管理实践

案例分享：阿里绩效核管理实践

案例分享：某咨询客户绩效咨询成果分享

六、绩效驱动-KPI和OKR的区分

KPI-结果管理

OKR-过程管理、创新行为

误区：积极性与绩效提升

OKR规划-改进类项目

策划/规划类工作

体系建设类工作

3）专项类工作

分享：年度OKR计划指标提取逻辑框架

七、公司及中心绩效项目计划编制及管理

1、常规类-KPI计划（案例分享）

2、改进类-OKR重点项目计划

工具：OGSMT、绩效改进模型、KPI模板、OKR模板

分享：止楚伐宋（事前推演）与事后复盘

绩效误区与分钱痛点

工作坊3：以某事业部或中心或业务部门为例，拟定KPI表和OKR表

输出：《部门年度KPI表》《部门年度OKR表-必赢之战》

八、薪酬模式-如何分钱及管理痛点

1、利益各自为战

2、管理之痛

案例：华为铁三角的由来

分享：华为绩效激励实践

分享：ZARA绩效管理思想

案例分享：华为的“获取分享制”

九、文化赋能-打造同频共振的组织

小故事：华为“狼文化”及阿里疯子

1、文化核心理念：沙因&彭蕾

案例：文化是生长出来的，可以定义每一处不清晰

2、企业文化四个层面-洋葱模型

小故事：不同企业的制度文化-华为、吉利、德胜

击鼓传花小游戏：贵公司核心文化团队认知

3、一把手对企业文化的核心影响：任正非、马云、马化腾、马斯克、国图软件

分享：企业文化核心实践-华为精神、小米厚道、阿里味道

企业文化落地十大工程

十、人才赋能-ROI人效提升

1、选：人才合适大于胜任

小故事：任正非/韦尔奇谈人才培养

2、育：华为人才加速器

3、盘：华为、京东、阿里人才盘点-人才分层分类，有进有出

4、留：人才三种保留方式

后记：坚持的力量