著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。实用性强。课堂气氛热烈且发人深省；
前言：培训与教育的区别
**部分：现代经理人角色认知与素养
1. 中层经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念
2. 中层经理常见的思想与管理误区
3. 现代环境变化下对管理提出的挑战
4. 出色经理的4种角色
5. 中层管理者是经营者的替身
6. 作为经营者替身的三项准则
7. 如何在工作中扮演好经营者替身
第二部分：中层经理如何有效辅佐上级
1. 中层经理与决策层这间的误解
2. 中层经理为什么是上级领导的助手
3. 中层经理对上的任务、对下的任务、对同事的任务
4. 中层经理有效辅佐上级的7个思维转变
5. 辅佐上级的行为10大技巧
6. 案例分析：面对这种上级领导你给怎么办？
1. 团队绩效不良的原因分析
2. 高绩效团队合作提升绩效的6点要素
3. 如何组建一个高绩效的团队的步骤与方法
4. 针对不同团队发展阶段如何采用不同的管理方式提升绩效水平
5. 如何提高团队间合作的组织程序与方法
6. 团队冲突（部门间）的处理流程与方法
第四部分：团队阶段式领导技能----如何在团队的各个成长阶段发展管理艺术
1. 团队发展的层次与阶段
2. 团队各阶段的特点与风格
3. 领导团队应该注意的问题与三大黄金法则
4. 情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展
5. 感觉差异、渐入佳境、纯熟默契
6. 游戏---领导应担任的领导者与执行者的角色
1. 如何进行岗位分析与岗位说明
2. 如何清晰明确的设定工作目标（管理工具讨论）
3. 工作目标设定的4大要点与3个环节
4. 职责的确认与设定目标（职责写什么？职责怎么写？职责书写注意）
5. 部门的工作计划是如何诞生的。
6. 考核都考核什么？如何考核？考核中的3个表格
案例分析---如何考核与激励张亮
第六部分：管理影响力---管理者如何使命令更加有效
1. 为什么员工会口服心不服
2. 如何使领导的命令说一不二
3. 要想命令有效首先命令要合理---如何使命令更加合理
4. 命令的下达方式要合理----养成良好的习惯
5. 如何教化员工，让员工感觉合理
第七部分：管理者激励---领导的工作就是调动下属积极性
1. 激励的意义，激励的误区—为什么很多领导不会激励
2. 案例讨论：两个小女孩只有一个橘子
3. 激励的需求理论、激励的动态理论、激励的标地理论
4. 领导者激励常用的原则
5. 领导日常激励的手段
诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效
第八部分：经理人辅导员工技能---情景领导技能
1. 教练式经理应该担任的职责
2. 辅导员工的方式---自我启发、教育训练、在职培养
3. 工作中辅导的四个步骤
4. 根据不同的员工需求进行辅导---如何划分员工的阶段
5. 决定员工完成任务的条件
6. 衡量员工发展的两把尺子
7. 不同阶段的员工如何进行有效的辅导
8. 录像分析：如何诊断、领导员工
9. 案例实战---6大企业管理案例分析
第九部分：经理人的沟通管理
1. 为什么会出现沟而不通？沟壑？勾心斗角？
2. 沟通在组织与人际交往当中的使用
3. 沟通中的三项法宝—反馈技术、探寻技术、表达艺术
4. 跨部门沟通的步骤与关键
5. 如何**沟通处理部门间的冲突
6. 上级沟通、平级沟通、下属沟通的使用
7. 诊断：不同类型的人的不同沟通策略
第十部分：企业文化建设与贯彻
1. 企业中精神与制度之间的关系
2. 什么是企业文化、团队精神
3. 企业文化的贯彻
4. 企业文化的推行
5. 文化口号的误区
6. 文化建设的3个层次五个步骤
7. 文化的贯彻关键
第十一部分：管理者的执行能力
1. 对于执行力的认识的误区
2. 执行任务者要素的缺失
3. 执行领导力要素的缺失
4. 执行制度的要素缺失
5. 企业提升执行力的四大要素
6. 心态要素、工具要素、角色要素、流程要素
1. 情绪对经理人的影响
2. 情商的两个层面
3. 如何缓解工作的压力
4. 如何保持积极的心态、影响团队
5. 个人影响力提升的三个阶段
6. 培养情商的方法与渠道
