项目管理的发展与瓶颈
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Ø 市场对项目管理的需求为何指数级增长 Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 Ø 传统运营管理的死角在哪里 Ø 来自产品周期缩短的压力 |
Ø 企业战略和项目实施 Ø 项目经济与吸引眼球 Ø 当技术不再万能 Ø 面向客户需要的项目管理 |
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l 案例研讨 |
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ü PMI的故事以及PMP认证 ü 制造商同销售商的微妙矛盾 |
ü 全球8大 IT巨擘的核心战略 ü 宝洁多品牌产品发展战略 |
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l 互动实践 |
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ü Bridge实景项目演练 |
ü 从三个方向找项目 |
实战项目管理标杆流程与佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
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Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l 案例研讨 |
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ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目设定项目目标 ü 制定项目整体计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变更 |
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制
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Ø 令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求 ü 体验、体验、再体验 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包言听计从 |
ü 你什么时候把“任务分解表”交给我？ ü 如何让供应商服你 ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 面对巨量库存积压 ü 咨询顾问的忽悠 ü 铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目开发一个到位的WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是紧凑的进度 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 |
Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 关键节点的设置和把控 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 项目实施中，何时容易产生冲突 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 南北高架快速道路的进度悖论 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 客户强烈要求再加快一天 ü MS-Project能起多大作用？ ü 项目究竟是工具做的、还是人做的？ ü 从串行研发到并行研发 |
ü 一天不见心发慌 ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 ü 证券交易所门户网站的改造 ü 九个省的并发工程：北方电信整合 ü 投产日碰上大冬天 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目编制进度计划 ü 任务依赖关系大辩论 |
ü 开发前导图，抓住关键路径 |
项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制
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Ø 项目投资分析和财务决策 ² 机会成本，如何取舍 ² 沉没成本的干扰 ² 净现值 ² 投资回报(ROI)，看静态还是看动态 ² 如何发现盈亏平衡点 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和工具 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 讲师判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别 ² 性能放弃 ² D2C实施流程 |
Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源调配与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
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l 案例研讨 |
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ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 听说香港那边清仓大甩卖 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü 当预算不在计划中 ü 家用产品功能-成本分析示例 ü 楼地面的工程量清单造价 ü 4个点击带来的收益 |
ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 审批出差经费 ü 航天探测器的D2C研发控制 ü 钻到钱眼里去了 ü 从性能设计到成本设计 ü 50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果 ü 误打误撞的免费节能项目 ü H9导弹：自主研发，省钱到永远 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目制定预算 ü 索环铰链产品改进的价值工程 |
ü Delphi技术实战模拟 ü 挣值控制演练 |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
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Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的知名，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 ü 谁是佳项目经理 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 波音公司的产品团队演变 ü 从书呆子到工作狂 ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM配置人员、分配项目任务 ü PM要不要懂技术？ ü 项目经理和公司总裁谁的能量大？ |
ü 方块拼接 ü 项目为什么特别需要团队？ |
项目风险管理——可行性决策、风险评估、防范措施和风险控制
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Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 项目风险触发器 Ø 如何识别项目中的过程风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 |
Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例研讨 |
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ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 总有一些靠不住 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 竟敢坏了衙门的风水 ü 不小心挡了地方政府的道 |
ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 看上去很美 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的登峰造极之后的驻留风险 ü 塔吊倾翻了 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施 ü 野外生存 ü 你是冒险家还是保守者 |
ü 赌一把 ü 决策树助你开拓市场/研发新品/建设投资 ü 项目为何特别易受风险影响 |
项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
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Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 |
Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
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l 案例研讨 |
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ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 ü 海尔砸冰箱 |
ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 丰田汽车的看家宝 ü 燕子向你道歉：不利情况下如何吸引客户 ü 白色金盏花——历时20年的持续改进 ü 万科为何学惠普 ü 帕尔地公司以谁为榜样? |
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l 互动实践 |
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ü 拿你的项目质量问题开刀 ü 项目质量因果分析 |
ü 红豆实验 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 |
Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥大效力 Ø 项目干系人管理 ² 干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例研讨 |
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ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
ü 项目会议非开不可吗？ ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 勤请示多汇报好不好？ ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 搞关系不一定靠喝酒 |
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l 互动实践 |
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ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 |
ü 部门协调中的同理心训练 ü 面对客户告状 |
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
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Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 |
Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
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l 案例研讨 |
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ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü 瘫痪后重建的BOT电站项目 |
ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 ü 卡住下包款项的手段与得失 ü 日本PM上山干什么？ |
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l 互动实践 |
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ü 对你的项目进行实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 |
ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 ü 捆绑招标 |
项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
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Ø MS Project项目管理软件的操作界面 Ø 实用工具视图 Ø 创建项目文件 Ø 创建和管理项目的任务 Ø 分解任务并完善WBS要素 Ø 安排任务工期 |
Ø 形成项目进度计划 Ø 分配项目资源 Ø 形成项目预算 Ø 跟踪项目进展状况 Ø 分析和管理项目成本 Ø 输出项目完成情况报表 |
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l 案例研讨 |
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ü 商业大厦建筑施工项目 |
ü 电信临时监控中心工程 |
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l 互动实践 |
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ü 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 |
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考试（可选）
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Ø 课程测验 |
Ø 试题点评 |
