当前位置： 首页 > 管理技能 > 执行力 > 《卓越执行力》--张佩星老师
执行不力的根源在哪里？
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Ø 没有执行力就没有竞争力 面向市场还是面向产品 环境适应我，还是我适应环境？ 先改变自己，还是先改变别人？ 从本位思考，还是从全局思考 Ø 导致执行不力的观念障碍 观念落后，却自我感觉良好 和尚撞钟，得过且过 认为金钱与地位是万能的 以救世主自居 怕担风险，不负责任 抱残守缺，拒绝变革 |
Ø 反执行力者的行为误区 凡事找借口 以扯皮为能事 耍小聪明 看不惯任何人 重关系，轻能力 不拍马屁就难过 制造派系斗争 Ø 从三个角度深挖执行不力的病根 用人角度 战略角度 运营角度 |
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l 案例分析 |
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ü 营销副总为何贬低执行力 ü 日本人说：按你们的规章制度执行一年 |
ü 束之高阁的WBS计划书 ü 东西方瞎子摸象的不同结果 |
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l 互动实践 |
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ü 极速传球 |
ü 手脚就是不协调 |
管理层执行力提升：工作推动、流程强化和高效执行手段
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Ø 执行力是企业高效运行的基石 Ø 执行不打折扣，管理者从何入手 理解公司战略意图 先转变观念，再转变流程 有步骤，见行动 有激情，无借口 制度和习惯必须双管齐下 Ø 提升组织执行力，先强化三大流程 人员流程整合 战略流程整合 运营流程整合 |
Ø 管理层推动工作高效执行的七种手段 读懂企业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培养员工，鼓励成长 自知之明，进退有度 Ø 如何打造以执行为导向的企业文化 高绩效组织的五项修炼 让每一个员工心甘情愿、主动工作 |
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l 案例分析 |
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ü 把关注点放在哪里 ü **把手的杀手锏 ü MG公司的增长战略错在哪里？ |
ü GE的绩效分类考核 ü 拉里总裁如何辞退能人 ü 在世界顶尖公司的职业进退 |
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l 互动实践 |
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ü 谁去挂铃铛 ü 如何辞退他 |
ü 强力执行者情商测试 |
员工层执行力提升：态度管理、能力强化和行为固化
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Ø 如何识别不同的执行力 高执行力 伪执行力 无执行力 Ø 个人执行力诊断 态度分析 能力分析 Ø 每个员工如何做到具备执行力 不抱怨 不拖延 不推卸 Ø 员工执行力从哪些方面培养？ 思维开放性 工作配合度 责任感 独当一面 |
Ø 如何自发成为高绩效员工 积极主动 协同增效 知彼解己 双赢思维 Ø 提升团队执行力的铁三角工具 共同承诺 相互责任 集体技能 Ø 如何管理棘手人员 恃才居功 无所不知 寻找借口 牢骚不断 经验主义 Ø 高执行力的行为改进与固化工具：PDCA |
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l 案例分析 |
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ü 截然不同的两种口头禅 ü 禅宗与徒弟 ü IBM高手不露 |
ü 高薪挖你来，关键就看你 ü 首席开发官一诺千金 ü 签名时也想着为公司做广告的员工 |
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l 互动实践 |
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ü 团队跳棋 |
ü PDCA数字传递 |
洞察公司政治，把握人际技巧，合理处置执行中的冲突
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Ø 组织性政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 与不同的人共事 与同盟者合作 与挑战者合作 与敌对者合作 Ø 约·哈里窗口 Ø 慧眼识别不同冲突 Ø 冲突过程的五个阶段 Ø 管理一致同管理冲突一样富于挑战 Ø EFFECT——解决冲突六步骤 Ø 人际冲突的五种管理策略 竞争 迁就 回避 妥协 协作 |
Ø 有效冲突管理的技巧 职权控制法 对抗暴露法 应急缓冲法 冲突促进法 Ø 为人处世典型方式 损人利己 损己利人 利己利人 Ø 利人利己的双赢技巧 Ø 把握团队中的人际动态特性 Ø 工作环境中的人际关系处理 Ø 人我关系的换位思考 Ø 扩大你的影响圈 管理你的下属 管理你的同事 管理你的上级 |
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l 案例分析 |
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ü 市场部门与技术部门之间的潜在冲突 ü 如果有人要你作假 ü 办公室主任在澳洲与外商谈判 |
ü MBOSS的资源损耗 ü 所罗门断案 ü 大中华地区CEO的二分法 |
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l 互动实践 |
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ü 座椅之争 ü 改善冲突、执行到位的行动方案 |
ü 多轮囚徒困境博弈 |
修炼情商，让执行力深入人心
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Ø 什么是情商？ Ø 情商和智商的差别 Ø 情商的五个领域 Ø 了解自我 Ø 正确认识自我情绪 |
Ø 妥善管理自己的情绪 Ø 自我启发和自我推动 Ø 了解和承认他人的情绪 Ø 有效处置他人情绪 Ø 人际互动和人际关系处理 |
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l 案例分析 |
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ü 黑屋水池与自信 |
ü 越战中的和尚 |
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l 互动实践 |
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ü 强力执行者的标准情商测试 |
ü 他人情绪处理4 步法练习 |
没有领导力就没有执行力
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Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 好领导与糟领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格？ Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 讲师权 Ø 卓越领导者的变革引导能力 在顺境中增长，在逆境中扭转 重新定位角色，转移工作重心 |
Ø 施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 威胁与感化 Ø 三种组织架构中的领导方式选择 让职能型组织更加高效 在矩阵型组织中灵活生存 用项目型组织开拓业务 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 突发情况下的大将风范和应变技巧 Ø 杰出领导者的七大行为修炼和工作优先次序 |
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l 案例分析 |
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ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事 ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告 ü 高官为何弃纽约高位、投偏远公司 |
ü IBM对核心领导能力的考量 ü 老总找谁接班放心 ü 世界明星总裁的工作顺序 |
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l 互动实践 |
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ü 打造领袖 |
ü 谁愿把它吃下去 |
