课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：9天，计9*6=54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参训人员要求：
企业一把手必须全程参加单元一的培训。
各级管理人员、业务和产品骨干人员必须全程参加单元一和单元二的培训。
项目人员、产品人员、工程技术人员及相关管理人员，必须全程参加单元二和单元三的培训。
单元一（3天，企业一把手、各级管理人员必须全程参加）
矩阵管理的组织机制和流程构建Ø 什么是矩阵
Ø 何种组织、何种业务更需要矩阵
Ø 为什么采用矩阵式管理
矩阵的长处
矩阵的局限
Ø 不同组织架构的特点和优劣比较
职能型架构
矩阵型架构
项目型架构
事业部架构
Ø 矩阵组织架构设计
何时等级
何时扁平
何时合并
Ø 如何构建矩阵
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵Ø 如何在矩阵中进行业务重整
在顺境中增长
在逆境中扭转
挖掘盈利模式
划分业务区隔
转移工作重心
Ø 矩阵中的权限分配和资源部署
资源重用
授权转移
面向市场
项目导向
Ø 矩阵组织的绩效考核方法和工具
销售人员的绩效考核
技术人员的绩效考核
Ø 组织变革的阻力消除
从公司政治到个人抵触
态度转折，行为变革
化变革恐惧为愉快胜任l 案例研讨ü 行业领袖的三维立体矩阵
ü 矩阵标杆企业:IBM经营管理之道ü 顶尖公司的两个看家宝：矩阵式 项目化
ü 产出率考核法l 互动实践ü 贵组织架构识别
ü 手脚老是作对ü 干系人定位和应对
矩阵组织中的人员管理和领导力提升Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题
Ø 在矩阵中，要领导、还是要管理？
Ø 与矩阵业务相匹配的管理层素质要求
思维开放
业务争胜
能动执行
激情永在
Ø 矩阵组织中的管理者转型和角色定位
行业洞察与战略决策者
资源分配和整合高手
沟通与协调人
团队领军人物
员工激励大师
Ø 矩阵管理者的行为方式和驭人手段
民主
放任
游说
强势
专断
Ø 如何用好权威，化权力为绩效驱动力
法定权
奖惩权
感召权
专家权
Ø 好领导vs糟领导
高明者不靠金钱也能办事
庸拙者大权在握却无人喝彩Ø 杰出矩阵领导者的工作优先顺序
懂得主次
面向客户
律己律人
创新突破
Ø 影响力决定了矩阵管理者的领导力水平
职务影响力
非职务影响力
Ø 如何施展影响力，让员工跟随你
悬赏与交换
关怀与教导
威胁与感化
Ø 员工准备度评估
能力诊断
态度评估
Ø 对员工实行情景领导
指挥式
教练式
支持式
授权式
Ø 多维矩阵中的领导技巧
向上领导
向下领导
左右领导
Ø 矩阵中的危机管理和应变技巧
沉稳与果敢
担当与舍弃l 案例分析ü 是什么吸引了跨国公司的高管
ü 财富百强企业对核心领导能力的考量ü 不在其位，就没有影响力了吗?
ü 让大象跳舞的CEOl 情景实践ü 打造领袖
ü 领导风格辨识ü 谁愿把它吃下去
矩阵型企业领导者的行业洞察和战略思考能力Ø 没有洞察力就没有竞争力
市场与客户
技术与产品
行业与社会
Ø 从战略角度洞察和思考
想做
敢做
可做
拟做
Ø 矩阵式战略管理的过程
构建企业使命和愿景
环境分析与战略规划
战略匹配与战略决策
战略落地与项目实施Ø 矩阵领导者的系统思考三力
决断力
洞察力
自知力
Ø 矩阵企业总体战略的设计与规划
集中化与一体化
多元化
并购与重组
国际化战略
Ø 矩阵业务单元（BU）的竞争战略部署
降本增效——成本领先战略
标新立异——差异化战略
目标专注——聚焦战略
快鱼吃慢鱼——速度抢先战略l 案例研讨ü 上任于危难之际
ü 引领行业增长的四次战略转型
ü 多品牌ü 钱是“嗅”出来的
ü 找一片属于自己的蓝海
ü 草创和再创l 互动实践ü 与众不同之处在哪里？ü SWOT组合拳实战
单元二（3天，各级管理人员、业务和技术骨干必须全程参加）
矩阵环境下的合作精神培养和高效协同工作Ø 矩阵环境需要什么样的协作精神
Ø 矩阵管理者扮演什么角色
Ø 矩阵协同的重点工作
打破部门疆界
适应多头老板
畅通沟通渠道
Ø 如何强化员工的合作意识
大局观
配合度
服务心
Ø 如何提升员工的协同工作技能
能力和意愿分析
责任、承诺、技能三角形
Ø 如何组建跨部门的协作团队
问题解决团队
自我管理团队
跨职能团队
虚拟团队Ø 跨矩阵高执行力协同作战的关键点
知己知彼
预先规则
换位思考
双赢思维
Ø 不同团队如何展开协同工作
形成阶段的配合与协作
震荡阶段的配合与协作
规范阶段的配合与协作
高产阶段的配合与协作
调整阶段的配合与协作
Ø 用情景领导手段管理跨矩阵工作
Ø 矩阵中几种棘手人员的管控
居功自傲者
因循守旧者
技术偏执狂
独来独往客
Ø 尊重差异，发挥每一个人的潜能l 案例分析ü 跨矩阵产品设计团队
ü 从书呆子到工作狂
ü 考问管理层ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和
ü 你愿意和谁一起组队创业
l 互动实践ü 方块拼接ü 个人角色测试
矩阵中的目标管理、执行推动和绩效考核Ø 目标管理：矩阵组织的业绩推进剂
Ø 矩阵的愿景决定了目标高度
Ø SMART工具：设定高绩效、可执行的目标
明确性
可衡量性
可实现性
相关性
时限性
Ø 目标分解的步骤
构思愿景，制定公司战略规划
为高管设定目标
将公司目标分解到各部门
将部门目标分解到各团队
为每个员工设定目标Ø 技巧：如何让目标既挑战、又匹配
Ø 如何达成目标
对任务进行分析，对工作进行分解
落实执行进度计划
在关键路径上设置检查节点
及时纠错
Ø 技巧：如何用目标激发员工、推动工作
Ø 目标考核和绩效改善
如何扼要地准备评估报告
如何公平地打分评级
如何有效地面谈
如何合理地与薪酬挂钩
如何持续地滚动改进
Ø **目标管理提升矩阵中的全员绩效l 案例研讨ü 目标倒推
ü IBM销售、技术人员的不同考核方法ü PBC：三位一体的个人业务承诺
ü 交叉对比排队l 情景实践ü 短期和长期目标设计ü **对话解决分歧
矩阵中的工作协调、冲突管理和跨部门沟通Ø 在矩阵中高效沟通的要件
诚实与开放
清晰与直接
Ø 不同沟通方法的合理运用
正式与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
书面沟通和口头沟通
单向沟通与双向沟通
Ø 整肃沟通中的12个不良习惯
Ø 约·哈里窗口
Ø 矩阵活动中的冲突根源分析
Ø 冲突管理的五种对策及其后果
竞争
迎合
回避
折衷
协作
Ø EFFECT工具：有效解决冲突的六步骤Ø 跨部门沟通和工作协调的策略
移情倾听，理解对方
设身处地，换位思考
优化组织机制，遵循游戏规则
创造双赢方案，鼓励双赢行为
Ø 矩阵中的人际关系处理
如何与领导打交道
如何与同事打交道
如何与下属打交道
如何与客户打交道
如何与供应商打交道
Ø 有效沟通、解决冲突的工具和技巧
听的五个层次
说的四种修养
问的三个诀窍
给予反馈的三明治策略
说服他人的BRAE技术
Ø 跨文化矩阵的沟通l 案例分析ü 我的投诉和前者一样
ü 用矩阵架构提升沟通效率
ü 人我关系与换位思考ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？
ü 我让开、还是你让开？
ü 公司年会，两个部门翻脸了l 互动实践ü 语言和行为的影响力
ü A4纸的命运ü 同理心训练
ü 座椅之争
单元三（3天，项目和产品人员、相关管理人员必须全程参加）
矩阵式项目管理流程与**实践案例：启动、计划、执行、控制和收结Ø 厘清对于项目的含糊认识
Ø 项目化对矩阵管理为何至关重要？
Ø 矩阵式项目面临的四种挑战
Ø 项目管理管什么、不管什么？
Ø 国际领先的项目管理标杆流程
² PMI五大过程组和九大技能领域
² 专项工作：范围、进度、成本、质量
² 专项工作：风险、人员、沟通、采购
² 整体管理与各专项工作的交叉
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
Ø 启动项目：良好开端是成功的一半
² 制定矩阵项目目标
² 利用项目章程分清责权利
² 识别矩阵干系人
² 管理层重视与授权到位
Ø 如何制定矩阵项目计划
² 计划包含哪些要素
² 一切源自WBS
² 天不怕地不怕就怕遗漏
² 计划与变化Ø 项目实施的关键——执行力
² 矩阵项目实施的工作重点
² 执行到位：既要硬技能又要软技能
² 个人靠工具，团队靠流程
² 不能令行禁止，再好的流程也没用
Ø 强有力的项目控制
² 矩阵项目控制的关键任务
² 项目平衡三角形
² 变更是控制的**大难题
² 四种变更情景
² 两步控制技巧
Ø 成功的项目收结
² 收尾工作从哪一天开始
² 要想顺利验收就得讲究策略
² 成败原因总结和矩阵项目评估
² 双赢收尾，经验传承
Ø 矩阵中的项目集和项目组合管理思路
² 可行性决策，多项目取舍
² 协调管理，降本增效
Ø 在项目的不同生命周期从容周旋l 案例研讨ü 立项，从犹豫到重视
ü 中国人骨子里重视计划吗
ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ü 方案我有三个，出牌不按常理
ü 关键时刻有人撂挑子l 互动实践ü 为你的项目制定整体计划书ü 项目临近结束，客户居然说要变
矩阵化项目任务分解和范围管理：需求分析、工作切分和任务范围控制Ø **令矩阵组织项目经理头疼的问题是什么？
Ø 世界级矩阵难题：用户为什么老是在变
Ø 识别用户需求，明确任务范围
² 模糊的设想
² 工作的基准
² 容易混淆的除外
² 任务的交付件
Ø 掌握5种需求分析工具
Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术Ø 分解项目任务，用足WBS工具
Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
Ø 把握工作包的4个要素
Ø 验收标准放在哪里**有效
Ø 矩阵项目工作范围和任务变更的控制技巧
² 看清范围蔓延的危害在哪里
² 懂得什么该做，更懂得什么不该做
² 让领导和同事同自己默契的秘诀
² 如何使客户心甘情愿为你签字l 案例研讨ü 高手设计的不是客户想要的
ü 谁敢承接鸟巢工程ü 西门子经理用WBS破解难题
ü 让供应商服你l 互动实践ü 为你的项目开发一个到位的WBSü 从第二层为项目任务分类
矩阵化项目进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调Ø 矩阵组织能按时完成的项目百分比是多少？
Ø 确定项目任务依赖关系
Ø 用PERT技术估算工期
Ø 用6 Sigma方法优化工期
Ø 早开始、晚开始，又怎么样
Ø 用网络图技术开发矩阵项目进度
² 前导图与箭线图
² 条件图
Ø 开发前导图的秘诀详解
² 正推法
² 反推法
² 定位关键路径
² 我们要的是**紧凑的进度Ø 在关键路径上如何重点安排资源
Ø 如何减少非关键路径松动时间
Ø 如何抓大放小，提高工作效率
Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑
Ø 关键节点的设置和把控
Ø 用MS Project形成报表、沟通进展
Ø 矩阵中的项目进程跟踪和变更控制
² 并发工程、快速跟踪与赶工
² 化解来自市场或管理层的时间压力
² 多项目矩阵资源冲突和资源平衡技巧
² 如何处理不同优先级的工作
² 要不要提前
Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……l 案例研讨ü 当领导提出不可能的任务截至日期
ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会ü 客户强烈要求再加快一天
ü 意大利供应商说可以帮你提前l 互动实践ü 为你的项目编制进度计划ü 开发前导图，抓住关键路径
矩阵型项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和连续监控Ø 矩阵中的项目风险：是威胁，也是机会
Ø 矩阵组织项目可行性决策
² 可行性与可批性
² 机会成本和沉没成本
² SWOT技术
² 决策树和决策心理
Ø 如何识别矩阵项目风险
² 已知风险和未知风险
² 内部风险和外部风险
² 投机风险与纯粹风险
Ø 风险的定性分析与定量分析
² 概率和影响矩阵
² EMV技术和Pareto排序
² 风险等级的划分技巧Ø 人的风险态度对项目效用的影响
Ø 五大风险响应对策
² 规避
² 容忍
² 解缓
² 转移
² 储备
Ø 矩阵中的项目风险监控
² 建立风险日志
² 技术类风险应对
² 时间类风险处置
² 经费类风险预留
² 人员风险防范
Ø 用风险管理告别危机管理l 案例研讨ü DCS：风险等级为9的知名重点项目
ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险ü 看上去很美
ü 项目管理业界老大的风险管控体系l 互动实践ü 为你的项目识别风险、开发防范措施ü 赌一把
