您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 组织管理与变革

张佩星

组织管理与变革

张佩星 / 资深项目管理培训讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

培训目的:

介绍现代商业环境下的组织功能、架构和机制,讲解如何进行科学的组织设计、如何对组织进行有效管理的方法和工具,传授组织管理、职权运用、选人用人的合理手段和技巧;介绍企业和组织的变革过程、方法和管理技巧,推介世界顶尖企业的变革管理实战操作流程,重点讲授管理层和员工面临变革时的观念转变、心态调整和工作角色的重新定位;介绍面向市场和客户的组织架构变革、绩效考核体系再造、变革实施和落地过程中的执行力强化和高效产出,并探讨公司兼并、或部门重组中的企业文化震荡和冲突管理,指点企业从变革到创新的跃迁,包括战略决策、产品技术、市场和服务等方面的创新能力提升。

培训收益:

**案例研讨、流程分析、实战演练、理论提升以及工具测试等多管道的强化集训,提升组织或个人的变革管理能力,促进企业或个人的变革适应能力、决策推进速度、市场应变能力、资源合理配置、以及综合管理效率,帮助企业或组织走向领导与管理的崭新境界。

课程长度及人数限定:

5天,计5*6=30小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。

课程反馈评分方法:去掉每个调查题的**高分和**低分各1个,然后汇总。

课程特色及设施要求:

财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法,必须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(380元)。同时,讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台,学员桌椅必须分小组排布。

参考书目:

《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺,张佩星,中欧新经理人丛书,上海交通大学出版社。

《左手领导力,右手影响力》,张佩星,机械工业出版社。

课程对象:

政府领导,企业家,董事,总经理,总监,部门领导,社会活动家,经纪人,中高级公务员,文艺体育等公共活动组织者,人力资源管理者,各类职业经理人,业务骨干及干部培养对象,企业或组织的潜在领导人,以及有志于投身领导事业或涉足高层管理的各界人士。

课程详细内容一览:


组织管理的机制和方法:职能与权力、不同架构功效、组织设计、组织管理技巧Ø 没有组织行吗?

Ø 组织管理的要素

 组织的功能

 职权的分类

 管理幅度

 管理层次

Ø 不同组织架构的特点和功用

 职能型

 矩阵型

 项目型

 事业部型

 网络型

 集团型Ø 组织设计的步骤和工具

 架构设计

 权力分配

 责任落实

 岗位分析

 人员安排

Ø 如何对组织进行管理:注意事项和关键技巧

 六种权力的运用

 管理风格的变通

 如何识人选人

 如何培养组织人才

 如何用人和激励员工

 如何留人和裁人l 案例研讨ü GE的组织架构和组织管理

ü 谁说大象不能跳舞?ü 锯子不干斧头的活

ü 职业双通道l 互动实践ü 打造组织领袖  

组织变革的切入点:明确意义、观念转变、角色定位与行为改观Ø 为什么要变革?——S曲线

Ø 组织发展阶段

 增长

 饱和

 复兴

Ø 没有危机感就没有竞争力

Ø 我们究竟需要改变什么?

 环境适应我,还是我适应环境?

 先改变自己,还是先改变别人?

 从本位思考,还是从全局思考

 抱残守缺,还是另谋出路?

 是任务不可能完成,还是观念作祟?

 靠关系,还是靠能力?

 面向市场,还是面向技术?

 拍脑袋决策,还是用数据说话

 人治管理,还是流程管理Ø 回避变革是人的天性

 员工的反应

 管理层的心理

Ø 面对变革,如何调整心态

 不戴有色眼镜

 不怨天尤人

 不高高挂起

Ø 新的角色定位和工作重心转移

 技术高手à客户体验

 推销à顾问

 战术者à战略者

Ø 如何从抵触变革到适应变革

 观念管理:克服五大意识障碍

 态度管理:既看能力更看意愿

 行为管理:把阻力变成动力

Ø 化变革恐惧为愉悦胜任、职业晋升l 案例研讨ü IBM历史上的四次转型

ü 从僵化到优化

ü HR凸显价值ü ACT:顶尖外企的企业“军校”

ü 从僵化到优化

ü 沃尔玛变革:面向新一代l 互动实践ü 手脚协调韵律操

ü 小微企业与我们有关吗?ü 点状黑暗思维

组织变革的规划与实施:业务调整,组织架构变革,绩效考核流程再造Ø 企业架构变化对业务结果的影响

 产品线

 市场线

 能力线

Ø 变革的思路:双轨制

Ø 发动和推进变革的实际操作步骤

 因时制宜:发起变革的两种手段

 敏锐捕捉:有效变革的6个KPI

 层层推进:3种不同层次的变革举措

Ø 变革的领导者要善于描画愿景

 富有感召力的愿景设计

 从企业愿景到部门和团队目标

Ø 变革过程中的沟通必须到位

Ø 组织变革的关键点

 何时等级

 何时扁平

 何时合并Ø 不同组织架构之间的切换

 职能型vs矩阵型

 矩阵型vs项目型

 项目型vs事业部型

 事业部型vs集团管控

Ø 面向市场的绩效考核体系设计

 业务指标:顾客价值导向

 执行方法:提高效率和减少浪费

 团队协作:增强适应性和追求双赢

Ø 绩效考核的平衡问题

 长期增长与短期效果

 权力下放与严格控制

 创新突破与不出问题

Ø 如何消除变革阻力

 警惕几个误区

 如何帮助员工消除犹豫、适应变革

 如何剔除捣乱者、调整不适应者l 案例研讨ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞

ü 财富百强企业的PBC个人业务考核体系

ü 烧不死的鸡就是凤凰ü 博士生水上飘

ü GE员工等级划分和6西格玛考核措施

ü 西门子的大客户观l 互动实践ü 架构与体系再造

ü 极速传球ü 方块拼接

组织变革的落地和固化:高绩效产出和执行力强化Ø 变革阻力和内耗

Ø 如何识别伪执行力和无执行力

Ø 克服内耗的手段

 公平

 简明

 令行禁止

Ø 高执行力三大标准

Ø 员工执行力从哪些方面培养?

 思维开放性

 工作配合度

 责任感

 紧迫感

 结果导向,不找借口

 学习力和创新力Ø 管理层执行力的提升

 读懂行业,了解属下

 正视现状,踏实应对

 设定目标,轻重有序

 解决问题,及时跟进

 考核检查,奖优罚劣

 培养员工,鼓励学习

 自知之明,进退有度

Ø 如何管理棘手人员

 恃才居功

 无所不知

 牢骚不断

 经验主义

Ø 打造跨部门协作精神l 案例分析ü 截然不同的两种口头禅

ü IBM高手不露ü 高薪挖你来,关键就看你

ü 首席开发官一诺千金l 互动实践ü 团队跳棋ü PDCA数字传递

变革中的文化震荡和冲突管理Ø 西方人的思维方式和习惯

Ø 东方人的思维方式和习惯

Ø 中国企业文化的特点

Ø 西方企业文化的特点

Ø 公司兼并中的文化震荡

 兴奋期

 隔阂期

 和谐期

Ø 变革中的沟通方法要得当

 倾听的层次

 表述的方式

 质疑的技巧

 说服的手段Ø 变革中的冲突管理对策

 竞争

 迁就

 回避

 妥协

 协作

Ø 利益干系人的识别

Ø 公司政治和边界管理

 与同盟者合作

 与挑战者合作

 与附和者合作

 与骑墙者合作

 与敌对者合作l 案例研讨ü 德国人精准定位和中国人的差不多

ü 考利斯通公司的财务作假事件ü MBOSS的资源损耗

ü 现在说得轻巧,当初你在哪里?l 互动实践ü 座椅之争  

从变革到创新:战略决策、产品技术、市场和服务的创新Ø 撬动行业增长的战略创新

 四大竞争战略工具

 如何创造性地制定成功战略

 战略决策的实用创新手法

Ø 不拘一格的产品与技术创新

 新产品的构想来源

 如何捕获产品创意的灵感

 产品与技术创新的瓶颈突破Ø 催生市场需求的营销创新

 充满创造力的市场调研技巧

 令人拍案叫绝的营销新手法

 与众不同的促销新招数

Ø 超越客户期望的服务创新

 降低客户流失率的创新举措

 别有意蕴的投诉善后处理

 怎样对客户说“不”l 案例分析ü 引导跨世纪行业潮流的战略组合拳

ü 居然将**赚钱的部门卖掉

ü 坐享其成的跨世纪产品专利ü 把老掉牙的斧头推销给新任总统

ü 面对无理取闹者的挑衅

ü 无与伦比的迪斯尼服务训练l 互动实践ü 用SWOT方法制定本企业战略

ü 一张白纸好画画ü 赌一把

上一篇: 总经理与企业高层综合管理能力提升 下一篇:如何做好基层员工的思想政治工作

下载课纲

X
""