项目组织与体系建设的准备

为什么要建立项目化组织

市场对项目需求的指数级增长

传统运营管理的死角

企业战略的落地

产品创新与眼球吸引

面向客户的定制需求、复杂需求

来自产品周期缩短的压力

当技术不再万能

计划外的变更

跨部门工作协调的瓶颈

哪些组织需要转型为项目化公司

以产品研发为主业

以工程建设为主业

以系统集成为主业

以设备成套为主业

以生产制造为主业

以行政事务为主业

以咨询服务为主业

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

生产运营和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

单项目和多项目

项目集(群)和项目组合

项目集管理思路

协调管理

资源共享

降本增效

项目组合管理思路

战略匹配

可行性决策

多项目取舍

风险管控

各级人员的项目意识建立

宣贯

培训

考核

项目体系选择、组织建立、机制设计和流程建设

项目体系识别和选择

PMP/PMBOK

IPMP/ICB

Prince2

组织级项目管理从何入手？

OPM3：组织级项目管理成熟度

组织架构对项目的重大影响

职能型体制

矩阵型体制

项目型体制

事业部体制

项目组织的建设

按行业划分

按区隔划分

按产品划分

各级组织人员的分工和职责

高层领导、项目总监的角色和责任

项目经理的工作角色和职责

项目班子组建和人员配置

虚拟项目团队

PMO的角色和职责

OPM3：组织级项目管理成熟度

组织级项目管理流程设计——QRM

项目立项审核

技术与方案审核

风险评估

资源可用性确认

财务审计

合同及法务审核

项目常规审查：7 keys

重大交付件、关键里程碑或结案审查

项目考评

公司政策遵从性检查

项目人员考核机制设计

Rate

Utilisation

产出率考评法

一纸考评法

项目管理办公室PMO的组建和运作

公司转型项目制，关键就看PMO

项目办公室的三种类型

如何规划和构建项目办公室

PMO的目标、职责和权力

项目办公室应该由何种人士来担纲

PMO的教练角色和经理角色

战略性项目办公室的定位

把企业战略化解为项目战略

把客户需求演变成项目产品

项目策划和可行性分析

正确选择项目，既要定性，又要定量

事务性项目办公室的定位

项目绩效数据的维护

行政支持

统一项目计划书和WBS模板

维护4类项目日志

管理交流和技术交流

项目必须归档，完善知识管理

各级项目人员的培训

层层培训是项目成功的重要因素

对项目人员的培训：工具与技能

对项目经理的培训：方法与能力

对管理高层的培训：项目战略与项目机制

项目会议管理

项目会议种类设置

审查会议频率

会议议程

多开会好还是少开会好？

如何使项目会议高效

项目审计与项目工作的沟通协调

如何审查项目

如何与项目经理沟通

如何跟踪项目问题的解决

如何对PM考评

如何进行跨部门工作协调

项目战略管理和风险决策：战略选择、项目立项、风险评估与防控

再好的战略也要**项目来实现和对接

企业战略与项目组合的密切关系

不会选择项目，不是好的项目经理

企业竞争战略与项目落地

降本增效——成本领先战略

标新立异——差异化战略

目标专注——聚焦战略

以快制胜——速度战略

项目立项与可行性研究的步骤

项目立项与开工会议

项目风险：是威胁，也是机会

如何识别项目风险

项目选择的财务决策

机会成本和沉没成本

投资回报：静态vs动态

盈亏平衡分析

项目不确定性风险的评估工具

SWOT矩阵

EMV工具和决策树

敏感性分析

人的风险承受度对项目决策的影响

九级风险对抗机制

五大风险防控措施

规避

容忍

解缓

转移

储备

用风险管理告别危机管理

项目整合管理的实战标杆流程：启动、计划、执行、控制和收结

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

启动项目——良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制要素

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承