项目组织与体系建设的准备

Ø 为什么要建立项目化组织

  市场对项目需求的指数级增长

  传统运营管理的死角

  企业战略的落地

  产品创新与眼球吸引

  面向客户的定制需求、复杂需求

  来自产品周期缩短的压力

  当技术不再万能

  计划外的变更

  跨部门工作协调的瓶颈

Ø 哪些组织需要转型为项目化公司

  以产品研发为主业

  以工程建设为主业

  以系统集成为主业

  以设备成套为主业

  以生产制造为主业

  以行政事务为主业

  以咨询服务为主业

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 项目面临的四种挑战

Ø 生产运营和项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 单项目和多项目

Ø 项目集(群)和项目组合

Ø 项目集管理思路

  协调管理

  资源共享

  降本增效

Ø 项目组合管理思路

  战略匹配

  可行性决策

  多项目取舍

  风险管控

Ø 各级人员的项目意识建立

  宣贯

  培训

  考核

 项目体系选择、组织建立、机制设计和流程建设

Ø 项目体系识别和选择

  PMP/PMBOK

  IPMP/ICB

  Prince2

Ø 组织级项目管理从何入手？

Ø OPM3：组织级项目管理成熟度

Ø 组织架构对项目的重大影响

  职能型体制

  矩阵型体制

  项目型体制

  事业部体制

Ø 项目组织的建设

  按行业划分

  按区隔划分

  按产品划分

Ø 各级组织人员的分工和职责

  高层领导、项目总监的角色和责任

  项目经理的工作角色和职责

  项目班子组建和人员配置

  虚拟项目团队

  PMO的角色和职责

Ø OPM3：组织级项目管理成熟度

Ø 组织级项目管理流程设计——QRM

  项目立项审核

  技术与方案审核

  风险评估

  资源可用性确认

  财务审计

  合同及法务审核

  项目常规审查：7 keys

  重大交付件、关键里程碑或结案审查

  项目考评

  公司政策遵从性检查

Ø 项目人员考核机制设计

  Rate

  Utilisation

  产出率考评法

  一纸考评法

 项目管理办公室PMO的组建和运作

Ø 公司转型项目制，关键就看PMO

Ø 项目办公室的三种类型

Ø 如何规划和构建项目办公室

Ø PMO的目标、职责和权力

Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲

Ø PMO的教练角色和经理角色

Ø 战略性项目办公室的定位

  把企业战略化解为项目战略

  把客户需求演变成项目产品

  项目策划和可行性分析

  正确选择项目，既要定性，又要定量

Ø 事务性项目办公室的定位

  项目绩效数据的维护

  行政支持

  统一项目计划书和WBS模板

  维护4类项目日志

  管理交流和技术交流

  项目必须归档，完善知识管理

Ø 各级项目人员的培训

  层层培训是项目成功的重要因素

  对项目人员的培训：工具与技能

  对项目经理的培训：方法与能力

  对管理高层的培训：项目战略与项目机制

Ø 项目会议管理

  项目会议种类设置

  审查会议频率 上一篇： 项目管理在企业工作的运用 下一篇：项目经理魔鬼能力训练