您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 人力资源 > 薪酬福利 > 《4P薪酬设计与4D绩效管理》实战班

王东晖

《4P薪酬设计与4D绩效管理》实战班

王东晖 /

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

**模块 4 P薪酬体系设计
一、战略、人力资源与4P薪酬设计
1.1 如何更有效地管理人力资源
企业成功的两大关键
如何提升人力资源回报率
薪酬策略与人力资源战略

1.2 组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
薪酬理念
4P模式 ,为岗位、市场、能力、绩效付薪
练习:能力绩效矩阵
薪酬分配方式
薪酬管理的常见误区和挑战
4P付薪模型解析与四定,以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖
薪酬管理

二、岗位梳理与评估——以岗定级:Position
2.1 组织结构
组织结构设计的模型
组织架构的方式
信息沟通要求
2.2 岗位分析
2.2.1职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具
职责匹配的工具——ARPCI
职责匹配的应用
练习:如何应用部门职能分配表梳理岗位职责

2.2.2如何撰写适用的岗位说明书
岗位说明书的效果: 一致的认同
岗位说明书的主要信息
介绍岗位信息收集四种方法:看、听、写、抄(观察、访谈、日志、标杆法)
如何书写岗位目的(举例:信息系统主管)
如何确定主要岗位职责
注意事项

2.3 岗位评估及应用:
岗位评估是什么
岗位评估常用四种方法:排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法;
工作分类举例
点因素法
点因素法的利弊
因素的辨别与选择
点因素法的种类
岗位评估的应用
**岗位评估确定岗位价值
作为一个公平的工资等级的基础
设计与级别相联的薪资结构
岗位评估的实施流程及注意要点
如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
练习:点因素岗位评估系统的应用
演示:“岗位评估软件”的演示

三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位:Price
3.1 整体薪酬的概念
3.2 薪酬结构的框架
3.3 薪资结构设计的程序
3.4 薪酬调查
为什么及何时要进行薪酬调查?
了解市场薪酬水平的途径
薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性?
如何阅读及使用薪酬报告?
分享:新薪酬福利调查数据(包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利,含医药、高科技、旅游文化等行业)
3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位?
3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线:确定相应的参数:中点级差、幅宽、重叠度等,并设计工资架构表
练习:**数学方法拟合薪酬曲线,确定参数和工资架构表,建议学员自带笔记本电脑参与练习。
3.7 薪酬结构的应用与管理
薪资比率
(红点和绿点问题的解决)
年度调薪(领先、滞后、领先/滞后策略)
升职时的薪酬政策
招聘时的薪酬政策

3.8 宽带结构简介
案例1:某民营集团薪酬管理诊断
案例2:某国有集团人力资源与薪酬管理诊断
案例3:某民营集团薪酬体系设计
案例4:某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档­­——以能定薪:Person
4.1 能力与业绩的关系
4.2 按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法:
能力模型法
综合能力素质评估法
案例5:某制造公司薪酬设计

五、如何建立高效的绩效激励(短期激励)体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance
5.1 激励的常见问题
5.2 什么是短期激励
5.3 为什么需要短期激励
5.4 短期激励机制的示意
5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案
短期奖励方案设计的7个关键因素:适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
如何定义绩效等级
方案设计的难点
成功的关键是与员工进行充分的沟通

5.6 选择适合企业的短期激励方案
常见的三种短期激励方案
平衡计分卡方案
分层方案(独立的或非独立的)
项目/里程碑方案
练习:奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
5.7 销售人员的激励方案及模式
销售人员激励的8种模式
销售人员的奖励公式构建

5.8 研发人员的激励方案及模式
案例6:项目小组的奖励结构案例(研发人员)

5.9 生产工人的激励方案及模式
计件方式
计时方式

六、福利与薪酬管理
6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定
6.2 需要与员工沟通的薪酬政策

小结
–现场答疑及案例分析

第二模块 4D绩效管理体系设计
一、如何理解绩效管理
1.1 绩效管理的常见误区和主要问题表现
1.2 如何正确理解绩效管理
1.3 绩效管理的价值
1.4 绩效管理体系设计的基础
1.5 绩效管理体系设计流程(“4D”循环架构:绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展)

二、绩效目标与指标的开发:Design KPI、BSC
2.1 什么是目标与指标?
2.2 四步骤指标开发流程(指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化)
指标草拟:学习并练习四种草拟指标的工具(职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡)

2.3 KPI
从战略到KPI(战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标)
KPI指标的操作注意要点:刻度问题、可控性问题、行为问题,时点时期、定量定性、总量相对,职能部门的定性指标
案例1:某制造公司的战略研讨

2.4 平衡计分卡
如何理解平衡计分卡
从战略到指标(战略、战略地图、战略任务、战略指标)
平衡计分卡就是四个纬度吗?
练习:如何制作战略地图
案例2:某集团公司的绩效管理
案例3:某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认
指标检验:学习**指标特性、平衡、相互关系测试检验指标,SMART目标要求
确定目标值:学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
确定KPI的目标值和记分方式问题:竞争,资源,能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分;
方案细化:学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定,并终形成绩效合同
如何分解KPI——分解指标的2种基本方法(按驱动因素、按责任部门),需注意的问题
练习:指标分解
举例:某IT公司的指标分解
案例4:某IT公司人力资源规划与指标
案例5:某公司绩效管理
研讨案例:“完美”绩效激励计划为何破产?

三、绩效跟进:Drive
3.1 如何理解绩效跟进与辅导?
3.2 如何理解管理人员基本职责?
3.3 目标跟进的原则
3.4 目标跟进的方法:绩效回顾会议、跟进表格
案例6:某销售公司的绩效管理方案
案例讨论:好战略,执行起来为什么这样难?

四、绩效评估与沟通:Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
角色扮演:绩效考核面谈
案例7:某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励:Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何**绩效管理提升员工能力

上一篇: 中国式薪酬设计“四步走”实战训练营 下一篇:绩效管理技术及工具应用

下载课纲

X
""