部门经理/主管的绩效管理实务内训

1、 三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是企业管理核心的部分？谁是绩效管理根本的受益者？

2、 困惑：人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已？

a)   为何员工谈绩效“色变”？

b)   为何人力资源临绩效“脆弱”？

c)   为何部门经理遇绩效“头痛”？

d)   为何老总看绩效“越看越困惑”？

3、 问题澄清：绩效管理=绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？

4、 合作与分工：绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工；

5、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果--基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；

6、 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；

7、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

8、 好的过程管理就是有效的激励–实效绩效管理的方法和策略

a)   不要本末倒置--绩效管理的“20/80”法则；

b)   绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；

c)   绩效管理做好两头抓--绩效管理的“20 -70–10”法则；

d)   员工绩效的“4时”管理；

e)   绩效过程管理实施8要素；

9、 如何使我们的考核更具实效性和激励性？--考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；

10、让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；

11、      员工需要一个透明的反馈–绩效面谈的方法和技巧；

12、总结是为了更好的进步--要让员工接受考评结果；

13、考核结果的应用–绩效评估结果的后续跟进与改进；

14、现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？

15、走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；

16、找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；

17、测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；

18、到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；

19、问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；

20、案例：某电厂才华员工的辞职真相；

21、寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；

22、测评工具：盖洛普的Q12：**员工满意度查寻绩效“真凶”；

23、要让员工知道他的不足–如何进行非正式绩效面谈？

24、管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略

a)   建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；

b)   明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；

c)   强化员工的高绩效行为：两条腿走路-正激励与负激励的恰当应用；

d)   消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；

25、发展员工能力不止培训一种方式–发展员工能力的多样化方式与方法；

26、激励不只是胡萝卜 大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；

a)   如何把胡萝卜运用得恰到好处？

b)   如何有效运用大棒激励法？

c)   公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？

27、奖得突出，罚得鲜明–正激励与负激励尺度的把握；

28、现场讨论：典型员工个案辅导与管理策略

a)   优秀员工？

b)   无明显进步员工？

i.    资质差但意愿强？

ii.   能力强但意愿差？

iii.  能力、意愿都差？

c)   年龄大、工龄长的员工？

i.    实际技能好、态度差？

ii.   实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？

iii.  现场操作技能一般、态度差？

d)   有才华但难管的员工？

e)   总是犯错误的员工？

f)    责任心不强、吊儿郎当的员工？

g)   ……?

29、问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？

30、不要因为你是上司：部属多元化激励手法及运用；

a)   把下属当人看：控制好你的情绪；

b)   杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；

c)   杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；

d)   经营你的员工情感与信任账户；

1)   做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

2)   严中有爱，既要做严父也要做慈母；

3)   敢于担当，勇于负责；

4)   ……；

5)   ……；

31、现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？

32、批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

33、治众不治人：怎样的发火方式更有效？

a)   事出有因；

b)   就事论事；

c)   不能上升到人格问题；

d)   对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；

34、要想管好人，就要先懂人：管理者特质的自我认知与他人认知；

a)   知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；

b)   测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；

c)   知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；

35、他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；

36、他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估；

37、你是一个有威信的领导吗？--领导的人格魅力与影响力；

38、结束语：管理从来不是简单的复制；

39、课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用-你是一个好领导吗？