对于企业的管理者来说，绩效管理的工作很重要，但实施起来却有太多的不容易…… 绩效管理成为了监督的工具，成为了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触…… 公司要求对KPI进行量化，但职能部门的许多工作真的不好量化…… 部门的绩效目标确立后，如何有效分解目标…… 在制定目标的过程中，下属要么刻意压低目标，要么质疑目标的合理性，要么对目标无所谓，消极应对…… 下属的目标确立后，在拟定实施计划的过程中，主管应该做什么…… 绩效计划实施后，是只做关注结果的管理者，还是做既关心结果，也关注过程的管理者…… 市场发生了变化，之前拟定的目标眼看无法完成，是孤注一掷，还是破罐破摔，还是临时调整…… 公司的绩效评估要求强制分布，如何执行强制分布…… 360度评估，不会干活但会做人的人得分高，劳苦功高的反而得分少…… 在做绩效面谈时，干的好的该如何谈，干的不好的又该如何谈…… 绩效好的员工遇到了瓶颈，绩效差的依旧差，怎么办…… 如何持续改进绩效形成良性循环，而不是每年都从头开始…… 因为没有有效处理以上12个问题，所以绩效管理的工作像是花瓶，也像是鸡肋，没有起到应有的作用。这是许多管理者头痛的事情。

纠正对目标管理的错误认识，认识目标管理的重要性 与下属在目标上达成一致的技巧 如何科学合理的确定KPI，如何有效分解目标 运用相关的工具，辅导、跟进绩效实施过程 绩效评估的技巧 如何持续改进绩效，形成良性循环

【课程大纲】

**单元  目标管理再认识

【案例研讨】：对目标管理的曲解

1. 目标管理概念的曲解

(1) 目标管理就是绩效考核

(2) 目标管理是监督工具

(3) 目标管理是由上而下地传递压力

2. 因曲解造成下属对目标管理的抵触

(1) 质疑目标设定的合理性，对目标不认同

(2) 目标达成的不可控性

(3) 目标达成缺乏辅导与管理

3. 目标管理的再认识

(1) 目标管理改变了管理者过去监督部属工作的传统方式

(2) 目标管理是基层管理者的基本管理能力（团队主管的角色定位）

第二单元 目标的制定与描述

1. 目标的SMART 原则

【练习】这些目标的描述符合SMART原则吗？

2. 下属目标的来源

(1) 部门目标分解

(2) 岗位职责

(3) 内外部客户的需要

3. 如何对目标进行有效分解

(1) 目标分解的越细，越具有操作性

(2) 如何找到目标实现的关键因子

【练习】找到促使这些工作目标实现的关键因子

第三单元 如何与下属达成目标一致

1. 目标管理中来自下属的阻力

(1) 尽量压低工作目标，讨价还价

(2) 对工作目标无所谓

(3) 习惯于接受命令和指示

(4) 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

【案例研讨】如何与下属达成目标一致

2. 如何化解来自下属的阻力

(1) 事先沟通

(2) 共同商定

(3) 循序渐进

(4) 目标与绩效标准的统一

(5) 向下属说明你所能够提供的支持 

3. 目标的内化

(1) 不把企业目标与个人目标结合，目标设定只是自作多情

(2) 了解工作人员的真实需求

(3) 为工作人员设定个人的短、中、长期计划

4. 目标的外化

(4) 目标视觉化的方法

(5) 实现心理暗示

(6) 加强重视度

第四单元 绩效过程的追踪与反馈

【案例研讨】是做只关注结果的管理者，还是做即关注结果，又关注过程的管理者

1. 绩效追踪与反馈有哪些关键环节

2. 常用绩效控制工具的运用技巧

(1) 报表

(2) 会议

(3) 微信、QQ等现代化通讯工具

3. 绩效过程中如何随机应变

【案例研讨】市场的客观环境发生了变化，原计划的目标与计划似乎难以完成，怎么办？

4. 问题压力面前的下属正面情绪引导技术

(1) 识别下属的情绪

(2) 对下属情绪进行疏导的ABC工具

(3) 帮助下属实现自我激励

(4) 营造部门的快乐氛围

第五单元 绩效评估

【案例研讨】绩效评估带来的风波

1. 绩效评估的核心目的

(1) 激励

(2) 改进、辅导

2. 员工从绩效评估中获得的好处

3. 如何进行评估？

(1) 如何设定绩效评估的规则，如何分级？

(2) 等级评估中常见的误区

(3) 如何执行强制分布？

(4) 如何使用360度评估？

第六单元 绩效面谈

1. 有效面谈的沟通态度

【案例研讨】这次绩效面谈为什么会失败

2. 绩效面谈的方法与技巧

(1) 绩效面谈的环境与时机

(2) 绩效面谈的流程

(3) 绩效面谈中的关键——聆听、同理