1、绩效管理---人力资源管理的核心
当前民营企业大的内部危机
民营企业“六大”怪象
薪酬和绩效管理不完善已是制约企业发展的"瓶颈"之一
何谓绩效管理
案例1:这些是绩效吗?
案例2:做事就有绩效吗?有结果就有绩效吗?
推行绩效管理必须具备的条件
案例:推行绩效管理条件研讨
绩效考核十大败因
绩效考核不等于绩效管理
案例:三个和尚丰衣足食---高绩效管理
绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现
案例:牛肉面的故事
薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心
案例1:战略规划
案例2:战略指标库
案例:平衡计分卡在企业的应用
案例1:猎人与狗的故事
案例2:分粥的故事
全面绩效管理六大模块操作方法和要点
案例:全面绩效管理实战
目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路
l “三维”管理和绩效管理目标和绩效管理
目标和计划管理
ü 有目标才有方向、才有动力、才有成功
ü 目标“三位一体”管理
ü 目标的“三级”系统管理
ü 目标的动态管理
ü 目标、计划系统构成
案例1：某公司年度经营目标和计划分析
案例2：年度经营目标和计划编制和展开
案例3：月度经营目标和计划编制和展开
2.2 完善责任系统—开展绩效管理的基本前提
ü 组织架构完善十大要点
ü 岗位精细化管理
ü 基于岗位规范的绩效管理
案例1:公司级核决权限
案例2:公司组织机构和职能分配完善设计
案例3:各个部门职责和权限
案例4:"四定"(定岗定编定责定人)方案设计
案例5:岗位规范编制
案例6:岗位达标活动开展
案例7:员工调配和优化方案
2.3 优化业务流程—绩效管理才能“事半功倍”
ü 优化业务流程八步法
案例1:优化业务流程导致绩效管理变革
案例2:基于流程的规范化管理体系设计
3、 薪酬和绩效管理
3.1 薪酬是什么
3.2 薪酬管理的目的
3.3 提升薪酬管理水平的现实意义
3.4 薪酬的常见构成形式
3.5 薪酬管理与绩效管理的关系
3.6 基于绩效的薪酬制度设计
案例1:基于绩效的薪酬体系设计
案例2:关键员工薪酬和激励体系设计
4、绩效管理体系设计六大要点
4.1 绩效分配模式的设计
案例:绩效分配模式实战
4.2 绩效考核模式的设计
案例:绩效考核模式实战
4.3 考核挂钩模式的设计
案例:绩效挂钩模式实战
4.4 绩效指标设计
ü 寻找“四两拨千斤”的管理支点
ü 绩效指标的设置九大要素
案例1:德能勤绩一样考核吗?
案例2:绩效指标这样设计合理吗?
4.5 绩效测评系统设计
ü 获取不到绩效考核信息的原因分析
ü 目标计划和绩效管理测评系统构成
4.6 绩效考核沟通设计
绩效管理”3 1”对话解决方案
案例1:为什么布勃卡次次“留一手”而乔丹“场场拼老命”？
案例2:这些人员为何难以管理?
案例3:选择哪种分配模式?
案例4:是团队分配还是个人分配?
案例5:这样的绩效指标考核合理吗?
案例6:如何提取关键绩效指标?
5 全面绩效管理六大模块操作方法和要点
5.1 实现“三大机制”，推行三大管理
5.2 公司年度目标、计划和绩效管理
ü 年终奖“六宗罪”
ü 有效发放年终奖的益处
ü 年终奖有效发放的要点
ü 年初做好“三定一对话一签约”
ü 年中做好“五个一”管理
ü 年末做好“三定三个一”管理
ü 年度经营目标和绩效管理“三个大会”
ü 年度目标、计划管理和平衡计分卡
ü “一表一卡”的关系和作用
ü 公司年度方针目标和绩效管理的基本操作思路
n 案例1：某公司年度方针目标和绩效管理全景
n 案例2：编制某部门年度平衡记分卡和练习分析反馈
5．2月度目标、计划和绩效管理
n 月度目标、计划和绩效管理的基本操作思路
n 月度目标、计划和绩效管理“一书四表”关系
n 月度“一书四表一报”模板和作用
n 月度目标、计划和绩效管理目标
n 案例1:某公司月度目标\计划和绩效管理全景
n 案例2：编制某部门月度考核量表和工作计划
n 案例3:如何**总经理月度例会推行绩效管理
5．3项目目标、计划和绩效管理
ü 目标、计划和绩效管理两种类型
ü 项目目标、计划和绩效管理的管理工具
ü 产品型企业项目管理 组 织
ü 项目绩效管理工具——“两书四表”
案例:项目目标计划和绩效管理实战
5．4员工动态转化体系
ü 企业活力三要素
ü 动态转换的作用
ü 动态转换依据
ü 员工绩效状态确定
ü 员工能力状态确定
ü 员工优化配置方式选择
ü 差异化的人力资源政策
ü 员工动态转换激励措施设计
ü 不同职业周期员工的激励重点
案例:员工动态转换体系实战
ü 关键岗位继任管理系统基本要素
ü 企业人才获取途径利弊分析和选择
ü 企业人力经营与人力资本的分类管理
案例:关键岗位人才培养和继任体系实战
5．6基于战略成功的绩效指标地图
l 公司战略地图
l 部门战略地图
l 岗位战略地图
案例:基于战略的绩效指标库实战
6 推行绩效管理是“非常6 1”系统工程
