当前位置： 首页 > 人力资源 > 人力成本 > 2017年《让HR成为企业最大的赢利部门》
**章、传统的人力资源成本控制分析
【讨论】：我们真正明白了人力资源成本了吗？——管理学家杜拉克(Peter F. Drucker)
告诉我们：手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。比如酒店的电梯保洁员处理电梯内的污物，喷上洗涤剂，再用抹布随手一擦完事。这位清洁工应当算是一个人力成本。但是，我们清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量，然后依据程序准确的选择去污用品去掉污物，并且避免对电梯造成伤害。依据杜拉克的理论，这都应归入人力资本的范畴。我们讨论一下，杜拉克的这种划分对我们人力资源成本管控有什么意义？
**节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点
1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本
2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈”
有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述：
l 管控人力资源成本≠减少人力资源成本
l 管控人力资源成本≠减少员工收入
l 职工收入较高≠人力资源成本高
3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术
l 新增守法成本实为正常经营成本
l 违法成本原本就是应付费用
4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的**大化
l HR的投资要遵循基本的投资规律——投资利润**大化
l HR管理必须具备“赢利思维”
第二章、传统人力资源成本控制构成与管控
**节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施
1、人力资源取得成本构成及一般管控
l 招聘成本管控
l 选拔成本管控
l 录用成本管控
2、人力资源开发成本构成及一般管控
l 定向成本管控
l 成熟成本管控
l 成才成本管控
3、人力资源使用成本构成及一般管控
l 维持成本管控
l 奖励成本管控
l 福利成本管控
4、人力资源离职成本构成及一般管控
l 低效成本管控
l 空职成本管控
l 补偿成本管控
第二节、HR成本管控方式的常见误区分析
1、人力资源取得成本管控误区
l 如何吸引更多的候选人？ VS 那一位更好的来了没有？
l 如何**短的时间见**多的候选人？ VS 那位更好的为什么走了？
l 我该选择哪一位？ VS 哪一位真正的选择了我们？
2、人力资源开发成本管控误区
l 培训基地 VS 挖人机器
l 委外培训 VS 内部讲师
l 自我成长 VS 定向成长
3、人力资源使用成本管控误区
l 以厂为家 VS 变厂为家
l “滴水之恩涌泉报”VS “升米恩，斗米仇”
l 利益均沾 VS 以小搏大
4、人力资源离职成本管控误区
l 因陋就简 VS 宁缺毋滥
l 兵戎相见 VS 和平分手VS 城下之盟
l 降低离职 VS 降低对抗
第三章、降低直接人力成本的“财务手段”
【案例】：M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有
多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由**初的10几人发展到现在的300多人。由于2008年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。
在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了
l 营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”。
l 下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，
l 财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，
l 总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”
以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?
**节 人力成本和价值的计量模式
l 历史成本法
l 重置成本法
l 机会成本法
第二节 人工成本的“杀手锏”——薪酬预算
第三节 薪酬预算的“五步法”
**步：确定薪酬类型：
第二步：各薪酬类型的具体人员
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
第四步：薪酬预算的方法和内容
第五步：各类人员的薪酬总额预算
**节 薪酬预算的规律
l 预算不是结算更不是切算
l 改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕
l 追求公正，不求公平
l 一切以企业战略为核心指引
第二节 薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力
第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
**节 如何有效控制开发人力资源成本。
1、培训需求分析
2、培训成本的核算
3. 树立正确的人才观
4. 调整组织结构， 稳定员工队伍
5、加强企业人力资源管理的措施 ：
Ø 要建立和形成人力资源配置机制。
Ø 要建立和完善人才激励机制。
Ø 建立和健全职业技能鉴定机制。
Ø 建立和完善员工的职业生涯规划机制。
Ø 完善和落实员工培训管理机制。
第二节 如何降低离职成本
1、激励机制留人才
2、情感机制留人才
3、福利机制留人才
4、善待流失人才
5、规避法律风险
**篇 “赢利思维模型”下的人力资源成本
【讨论】：某企业，其主营业务是为国内、外的美容产品生产和销售厂商提供产品的检测、生产、入境和销售等批准文件的申报业务。企业业务发展迅速，市场知名度不断提升。
但是，在10年以前这家企业一直被一个问题困扰——人员流失。
5、提升凝聚力
6、提升忠诚度
第三节 管理干部人力资源成本管控“赢利思维”的内容。
1、全局思维模型
2、逆向思维模型
3、人本思维模型
4、创新思维模型
5、比较思维模型
6、四两拨千斤思维模型
第六章：以“赢利思维”模型制定人力资源规划
**节 扁平化的机构设置之殇
1、人员晋升之殇
2、“精”“专”“深”的业务能力之殇
3、创新能力之殇
第二节 “赢利思维”指导工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重点分析这个岗位的“增值”工作
3、对于岗位设置和岗位人员配置需要考虑其赢利性工作的比重。
4、裁撤岗位和人员，需要重点考量其对赢利能力的损伤。
【讨论】：某电信营业厅，
岗位：门厅引导人员
职责：接待、询问、指引分流，秩序维护
裁撤理由：大厅设有咨询台，可以解答各种询问，取号机器中有业务分类的指引，能够对引导大家进行分流！大厅保安岗位可以负责秩序维护和疏导。
反对理由：咨询台前人员众多，形成新的混乱现象。取号时，多有客户不看或者看不懂而拿错业务号，需要重新取号，增加抱怨和投诉。保安的秩序维护和疏导因其着装特点和缺乏专业背景，客户多有不服从和“冷眼漠视”。
如果你是管理顾问：请问您会给什么样的建议呢？
第三节 什么是关键岗位
1、怎么确定关键岗位：技术关键？客户关键？采购关键？……
2、“赢利思维”是分析关键岗位的重要依据。
【讨论】某企业,大型电缆生产集团，集研发、生产、销售和后续服务为一体的标杆企业
根据工作岗位的环境恶劣程度和专业技能要求的高低
一类岗位：管理、销售、研发、采购
二类岗位：人事、行政、财务、生产，
三类岗位：品控、物控、司机、保安、保洁和膳食
这种排序合理吗，为什么？
第七章：招聘管理中的“赢利思维”
**节 应聘者的主动放弃是成本**小的人员筛选方式
1、招聘不是招标、不是相亲更不是打擂台
2、正确的表达企业的基本理念
3、放弃“孔雀开屏”式的招聘方式
4、明确的提出工作岗位上将面临的挑战和压力是被鼓励的做法
5、招聘工具的设计中应体现的赢利思维
第二节 招聘也是学习途径
1、“高手云集”的时候是汲取其精华的**时机
2、不能确定应聘人员的情况时，是“头脑风暴”的**时机
3、面试官不要“自问自答”来显示自己的才华。
4、谨慎的回答面试者的提问。
5、“保密”的神经必须时刻紧绷。
6、有机会探知你对手的做法并有效的汲取养分是招聘**大的赢利机会
第三章 招聘中**高境界的“取舍”标准——赢利能力
1、留谁不留谁其实并不难
2、海选的正确做法是去除劣质的
3、遴选的正确做法是划定合适的
4、精选的正确做法是计算投入与产出
【讨论】：某企业，在招聘到**后，留来了两位要做出取舍，老板深感为难，求教于管理顾问：
A君：学历、经历俱佳，岗位契合度甚好，在面试和笔试以及各种测试（性格测试、职业取向测试等等）中的成绩优秀、匹配度很高。表达较强的求职意
向。曾经在相似岗位上有出色的工作经验。
B君：条件和A君极为相似，测试结果不相上下。**大的区别在于，B君是5年前离职的老员工，在本企业的数个岗位（包括招聘岗位）上有多年的工作经验，对公司的情况比较了解，5年间和企业保持着良好的联系，此次求职是B君产后1年重新求职。
如果你是管理顾问：请问您会给这位企业老板什么样的建议呢？
第八章：“赢利思维”模型下的员工培训管理
**节 培训什么?
1、企业培训需求到底该如何确定？
2、培训策划工具：在企业的“赢利链”上设计培训课题
3、内训VS外训
4、培训师资的遴选及判定
5、课程学员的遴选及判定
第二节 TTT内部培训讲师的“赢利模式”
1、HR应该考量的：内部讲师的培养与产出
2、什么课程适合内部讲师
3、内部讲师的成本控制——内部讲师的激励策略。
4、内部讲师的培训成果判定——赢利能力的提升判定标准。
第三节 培训——赢利能力提升的利剑
1、直线经理的“培训意识”与“赢利意识”
2、培训无用论 VS 培训万能论 VS 培训赢利论
3、直线经理必须知道的几个培训理念
4、HR经理在培训组织工作中必须阐述的几个问题
5、脱离赢利能力的培训工作之殇
【讨论】：某企业A:培训工作有人力资源部在年初拟定年度培训计划，在年终按照预定的时间和预定的人员组织培训，优势：计划性强、准备充足。问题：总有学员时间不能匹配、热情度不高、课程内容和学员匹配有差距。
某企业B：培训工作有人力资源部在月初发布培训信息，在企业内招生，学员根据公布的课题和课程大纲选定后报名参加，报名人满后开班授课，优势：学员时间匹配度高、热情度很高、课程内容和学员匹配有紧密。问题：学员培训常常受到直线经理的抱怨，甚至有临时抽调人员加班
而请假不上课的情况。部分技术性高和课程内容较为枯燥的课程招生困难，参加学习的都是学习热情高的学员，导致优者越优，劣者越劣的局面。
请问您会给这两家企业会给出何种建议呢？
第四节 培训效果的判定——赢利能力提升标准
1、培训何处出效果？
2、赢利能力指导下的培训效果判定工具
3、心态类、战略类、管理类课程的效果判定工具。
第九章： “赢利思维”解决绩效考核顽症
【讨论】：某企业，绩效考核指标细化和量化做得极好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公开公正，考核结果与晋升、奖励和福利待遇挂钩，每次考核都组织大量的人力物力慎重召开，但是随着时间的推移，大家觉得工作量太大，考核频率由一月一考降为一季度一考，**后半年一考。同时，考核评分由原来的仔细评分发展为随便评分到**后都打高分。为遏制局面企业开始强制规定必须有10%的“不合格”，又发展为大家抓阄或者轮流顶替不合格名额……
老板职责HR工作不力，HR指责直线经理不配合工作，直线经理埋怨HR考核指标设计不科学，劳师动众、机械和一刀切……
为什么绩效考核会出现这一系列问题？
**节 绩效考核的硬伤分析
1、老板为什么不满意？
2、员工为什么不满意？
3、绩效考核万能VS绩效考核无用
4、绩效考核的硬伤——全面考核之误区
5、绩效考核的根本解决之道——为赢利能力的“盈利点”服务
第二节 从岗位分析入手提取考核标准的问题
1、岗位分析的数据误差
2、所有工作都要监管，但不是所有工作都要纳入考核
3、为“考核”而工作是问题的根源。
4、关键工作的判定缺乏依据——赢利思维缺位。
5、考核点不是企业迫切需要解决的
……
企业常常发出疑问：这些年轻人怎么了？
新的历史背景下，我们的劳动关系发生了样的变化？
**节 “员工关系”为哪般？
1、员工和企业到底是什么关系？
2、员工关系管什么？
3、冰冷的法律条文能否成为HR进行员工关系管理的工具？
4、员工关系的改善投入和产出
第二节 钢要用在刃上，钱要用在点上
1、心理学在员工关系中的重要作用
2、心理学工具帮助你改善员工关系
【讨论】：某企，应为市场环境的变化，本年度经营状况在下滑，年终时的奖金将较上一年度的奖金有较大的下滑，同一时期国内某知名家电企业发生了因年终奖金缩水而导致的群体对抗事件。老板对此一筹莫展。
HR做了以下一系列的工作：
非正式突进发布裁员信息
非正式渠道发布第二年降薪预期
非正式渠道发布福利减缩计划
正式渠道发布《福利结构调查表》……这些举动引起恐慌。
随即：
正式渠道公布经营状况，但同时发布辟谣信息：“不裁员、不降薪、不缩减福利”。
正式渠道宣布，在经营状况不佳的情况下，为了员工福祉，仍然给每一位员工发放年终奖金。
此举成功的化解了当年的困境，人员稳定，情绪稳定。
问：同是年底奖金缩水，为什么两种不同的结果？
第三节 员工关系的维护不是减少对抗，而在加强合作。
1、守法成本和违法成本
2、维持成本和激励成本
3、劳动关系的维护以该员工的赢利或赢利预期为前提
第四节 “赢利模式”指导下的新型员工关系
1、员工关系改善的投入预期
2、员工关系改善投入点的确定
3、员工关系维持成本——不能省的成本
4、员工关系改善成本——取舍的艺术
5、离职管理——演给留下员工的一场秀
