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郑君

绩效管理诊断与辅导

郑君 / 人力资源管理讲师

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绩效管理诊断与辅导课程大纲

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第 一单元:绩效管理的价值与定位

案例分析:红火企业背后的问题与掩盖

我们的绩效管理定位

考核下属,实质是考核自己

绩效管理的四大误区

绩效奖金论

绩效排名论

绩效无用论

绩效万能论

现代绩效管理的八大作用

绩效管理对企业的价值:

战略目标不明确

管理制度不配套

岗位职责不清晰

企业分工不均衡

近/远利益未结合

内部沟通不顺畅

绩效考核不只是员工业绩的测量工具

绩效实施过程中,如何防止各部门“自扫门前雪”?

缺乏薪酬激励权限:国有企业如何做绩效?

案例分析:华为公司绩效管理“戴帽子”与“拧麻花”

绩效管理成功的“一二三法则”

如何发挥导向作用,构建绩效文化?


第二单元:企业战略地图

什么是企业战略地图?

缺乏战略地图,实现战略目标只是一句口号!

使命、愿景到企业战略的层次关系

BCG波士顿矩阵下的四种战略

绩效管理的核心:借助绩效工具实现企业战略目标

战略地图与平衡计分卡的关联

从战略主题、路径图到企业考核指标

案例分析:从企业的战略地图看考核重心

小组讨论:如何绘制企业战略地图?

用战略地图表述企业行动方式


第三单元:平衡计分卡分解指标

**战略地图寻找企业级指标

结合战略地图制订年度经营目标

指标与目标的联系与区别

三大工具的比较

MBO的优缺点适用范围

KPI的优缺点适用范围

BSC的优缺点适用范围

企业KPI到部门、个人KPI的分解方法

岗位KPI提取:格里波特四分法

难量化岗位的KPI设置

案例分析:赛场上的指标量化

练习:如何提取下属的KPI?

公司到部门级KPI的分解方法

平衡计分卡

SWOT分析法

主基二元法

部门到岗位级KPI分解的方法

职责提炼法

四维成像法

产出倒推法

罗列筛选法

缺陷分析法

提取考核指标的“八字方针”

指标个数与权重的设定规则与实例

指标数量的设置

指标权重的设置

加分与扣分项设置

不同层级人员的差别

四种不同的计分规则及其适用范围

案例分析:指标的区分度存在什么问题?

主要指标与基础指标的考核与衔接

相关问题:

下级不接受某个考核指标怎么办?

两个指标之间相互矛盾怎么办?


第四单元:目标分解与绩效责任书

案例分析:不同分公司面对的市场环境差别较大,如何设置目标进行考核?

目标分解的三种方法及优缺点

指令式分解

追溯式分解

协商式分解

目标分解须考虑的八大因素

量化指标的SMART原则

小组讨论:按岗位职责/任务确定指标的岗位,计划任务经常变更时如何考核?

员工绩效目标责任书及模板

如何引导员工签订绩效目标责任书?

建立目视化的绩效看板

应对特殊情况下的目标变化

指标的定义与说明

四种不同的计分规则及其适用范围

企业KPI词典的建立

不同部门常用的KPI分类表

相关问题:

下级不接受上级所定目标怎么办?

下属提出要增加资源支持,而上级无法提供怎么办?

下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办?

下属认为自己承担了过重,而同事承担了较轻的目标怎么办?

身兼多职人员如何考核?


第五单元 绩效辅导与绩效沟通

数据的整理与记录

员工绩效改进计划

案例分析:如何与绩效差的部属沟通?

员工绩效改进表

不同阶段的绩效沟通重点

计划阶段的沟通要点

辅导阶段的沟通要点

考核阶段的沟通要点

绩效沟通需要达到的六大目标

绩效沟通时坚持的三个原则

计划阶段的6个沟通要点

绩效沟通的三大内容

如何和不同下属进行绩效沟通?

三明治绩效面谈法

角色扮演:如何进行绩效面谈?

绩效反馈面谈表


第六单元:绩效管理成果的巩固

绩效考核数据的收集与审核

不同层级人员的考核周期设置

不同层级人员在绩效管理的职责与误区

绩效管理的推进速度与方式

打破平均主义:绩效奖金的分配方法

绩效考核系数的设定:部门与个人系数

同业排名与强制排名的误区

业绩考核结果的比较方法:

横向比较法及应用

纵向比较法及应用

效益比较法及应用

行业标杆法及应用

小组讨论:绩效奖金如何分配?

绩效考核分数的正态分布

课程总结、学员互动与答疑

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