培训背景： 

　很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到企业的发展目标上。同时，为员工制定工作目标是极好的引导员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会。

　对于实施以KPI为核心的绩效管理体系的企业，如何设计和分解科学合理的KPI绩效指标一直以来是人力资源管理人员和部门经理的一个困惑，具体表现为如何量化定性的考核指标，如何平衡个人和团队的利益，如何把握过程和结果等。

　在管理绩效的评估调查中，多数公司将经理与员工的面谈视为**为重要的部分，而调查的结果则表明，**弱的环节恰恰也正是经理与员工的面谈。

　本课程将针对KPI绩效指标设计及绩效面谈与辅导中的疑难问题、推行技巧、运用等进行全面讲解与案例分析, 为绩效的组织者及推行者排忧解难。

培训目的：

? 了解如何选择与设计绩效考核体系

? 掌握目标分解和过程分解的方法，并学会目标和标准的量化描述技巧

? 学会制定KPI指标，并拥有制定KPI体系的能力

? 深入理解并认同绩效面谈是绩效管理的关键环节

? 理解绩效面谈是发展员工和激励员工的重要手段

? 学习评估谈话的流程，使员工接受评估结果

? 处理艰难的面谈局面并教练技术

? 学习**事实分析帮助员工制定改进计划的方法

? 年度奖金发放时要注意的问题

培训大纲：

一. 绩效考核的常见方法及其特点

1. 目标管理 (MBO)

2. 关键绩效指标 (KPI)

3. 平衡计分卡 (BSC)

4．360度反馈

5. 行为锚定法

6. 如何建立一个有效的绩效管理体系

  * 建立绩效管理体系的两个重要的前提条件

二．考核行为还是考核结果

1、员工的绩效是由哪些因素决定的？

2、影响组织成功的两个非常重要的绩效纬度：任务绩效（完成个人任务）和周边绩效（团队合作，帮助同事等），如何在考核绩效时设定两方面的要求？

3、衡量员工绩效应该衡量行为还是衡量结果？

4、如何处理要结果和管过程之间的关系？

5、考核应该使用相对评价体系（和其他员工比）还是绝对评价体系（和员工自己比）？

三.关键绩效指标 （KPI）考核法

1、KPI的应用原理分析

2、目标与指标的不同作用及其相互关系

3、KPI指标的不同类型

4、KPI的常用方法—“鱼骨图”分析法

5、KPI考核法中主要业绩与非主要业绩的关系

6、怎样处理团队业绩与个体业绩

四．平衡计分卡：化战略为行动

1、企业为什么需要平衡记分卡？

2、四个层面是否就足够了？

3、如何把平衡计分卡与企业战略相连结？

4、怎样建立公司级的平衡记分卡方案？

5、怎样把公司级的平衡计分卡落实到部门？

6、怎样设定岗位平衡记分卡？

五.KPI的分解

1、如何将上级指标向下分解, 怎样将部门KPI指标分解到个人？

2、跨部门指标怎样设定？

3、指标分解的几种基本方法

4、有效设定KPI的基本原则和操作技巧

5、定性指标如何有效量化

6、KPI设定与分解的练习

六．绩效目标的确定

1、设定了KPI指标后如何确定要达成的目标？

2、如何和下级达成双方都接受的目标？

3、怎样计算目标达成率和确定员工**后的得分？

七．KPI设定常见项目及问题

1、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？

2、如何确定指标的衡量方法？

3、如何确定KPI指标的权重？

4、KPI的数据应该由谁提供？ 怎样保障KPI数据的准确性？

八．绩效反馈和辅导

1、员工表现令人不满意的主要原因之一是缺乏反馈

2、有效反馈的必要条件

3、为什么管理人员通常不太情愿提供负面反馈？

4、运用STAR确保反馈的有效性

5、辅导的过程及基本原则

6、怎样才能成功改善员工表现？

九．绩效辅导教练技术

1、辅导要求更深层次的倾听

2、提问的顺序：GROW模式

3、保持好奇心

4、处身现在

5、辅导的工具：绩效讨论计划表

十．年度绩效评估面谈

1、案例：失败的绩效评估面谈

2、管理人员需要做的面谈准备

3、员工需要做的面谈准备

4、决定面谈成败的细节和技巧

5、怎样做才能避免员工出现防御心理

6、怎样对待绩效不好的员工

7、怎样处理意见不统一

8、员工辅导与开发计划的制定

十一．KPI与年度奖金

1、经济环境不好导致企业效益滑落，奖金发不发

2、个体业绩好团队业绩不好，奖金怎么发

3、发奖金以什么为标准

4、发奖金时如何做到公平