课程背景：

管理的本质是借力，对内即借团队之力。非人力资源经理管理者为了带好团伍，应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。

之前非人管理者更喜欢直接的处理事，而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心，理论上蜻蜓点水，缺乏深入探究。现在，越来越多的管理者意识到，不懂组织中的人，不懂组织中人的行为，就难以驾驭组织，无法使组织中的人乐于并能够为组织效力，**终事也无法做好。所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面，方可得到更佳解决方案。

课程目标：

本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势，结合企业日常运营管理，全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。**本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务，获得人才选用育留的核心技能，懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业各级管理者

课程方式：讲授50%，案例分析及小组研讨25%，实操练习25%（心理测试 视频播放）

课程收益：

● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工

● 提升管理者选拔人才的甄选技能

● 掌握人才核心素质模型

● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能

● 提升管理者对下属培育的技能

● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程大纲

**讲：人力资源管理认知篇

一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区

1. 招聘是人力资源部门的事

2. 我是部门负责人，我是面试本部门新人**专业的面试官

3. 绩效管理与绩效考核没啥区别

4. 既然归人力资源部管培训，那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做

二、人力资源管理的六大模块

1. 人力资源管理各模块的内容

2. 非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用

第二讲：非人管理者自我认知篇

一、企业组织架构“金字塔”

1. 高层——做正确的事情

2. 中层——正确的做事情

3. 基层——把事情做正确

二、非人管理者的角色定位

1. 司机or乘客

1. 伙伴

2. 教练

3. 专家

4. 记录员

5. 裁判员

案例：五类角色的演练

第三讲：招选篇——兵强马壮之术

一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像

1. 你看过人资部门发布的招聘简章吗？

2. 自己动手设计招聘简章

3. 如何招聘需求提出，岗位说明书的编制模版

4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计

案例工具：《销售主管岗位说明书》

二、岗位胜任素质的“水下冰山”理论

1. “冰山”理论图

2. 胜任素质模型

三、素质模型三级定义工具箱

1. 通用能力21项三级定义工具包

2. 管理能力11项三级定义工具包

3. 专业技能32项三级定义工具包

4. 职业素养13项三级定义工具包

5. 知识14项三级定义工具包

四、人才“水下冰山”素质测评方法

1. 不要听他说什么，而要看他怎么做

2. 单杠游戏-新人原型毕露的法宝

3. 面试官面试问题的设计

4. 综合测评

心理测试：简单好用的非人管理者测评工具MDDA，现场体验与学习操作方法。

五、面试分类

1. 半结构化面试

2. BEI（行为事件访谈法）的核心步骤-STAR方法工具

视屏播放：面试案例

现场演练：如何进行面试？

第四讲：用人篇——解放你自己的秘密

一、学会用人之道，成为员工拼死追随的领导

1. 用人所能的4种样板场景

1）命令式：高任务 低关系

2）说服式：高任务 高关系

3）参与式：低任务 高关系

4）授权式：低任务 低关系

2. 用人所长的2种侦测手段

1）与岗位匹配性分析：做事用人

2）内在潜质强项分析：用人做事

3. 用人所愿的4维分析

1）行为意愿分析

2）个人阶段需求分析职业生涯

3）个人资源分析人力资本

4）家庭社会环境分析环境影响

视屏播放 故事分享：《亮剑》视频片段

二、对不胜任员工，该走怎样的淘汰程序？

1. 某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会

2. 不胜任工作认定的定量化与定性化处理

3. 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理

案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷

第五讲：育人篇——让你变得更值钱的法宝

一、培育下属的误区

1. 自己做比较快?

2. 教了徒弟饿师父?

3. 有空就培训，没空就不培训?

二、培训需求分析

1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备

2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求

3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等

4. 基于目标的分析

三、干部培养体系

1. 基层干部的培养

2. 中层干部的培养

3. 高层干部的培养

四、下属培养与能力开发

1. 培育下属的三种经验

2. 系统化的课程设置

3. 培育下属成长的策略

4. 因人而异的辅导方法

课堂案例：某企业的人才培养体系

五、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性

2. 职业生涯发展设计的三要素

3. 利用公司的职业发展通道发展员工

第六讲：留人篇——听天命之前一定要尽人事

一、留住核心人才的六种方法

1. 待遇留人

2. 事业留人

3. 情感留人

4. 发展留人

5. 环境留人

6. 开心留人

案例：“海底捞”的员工关系

第七讲：绩效管理篇——团队战斗力倍增技术

一、何谓绩效管理

1. 绩效管理定义

2. 绩效管理的核心内容

二、绩效辅导-绩效管理的加油站

1. 绩效面谈该怎么谈

2. 效辅导激励工具—马斯洛的需求理论

3. 绩效辅导激励工具—赫茨伯格的双因素理论

三、绩效考核—绩效管理的结果

1. 绩效考核指标如何定义

2. 考核指标定义应避免的错误

3. 如何确定KPI的目标值

四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

1. 如何确定绩效考核指标的权重

课堂演练：如何确定权重

案例讲解：某关键岗位的绩效考核方式

五、绩效改进内容

1. 激励机制改进

2. 工作流程改进

3. 工具改进

4. 管理者改进

5. 员工改进