OKR目标与关键结果工作法

——项目实操落地班

【课程背景】：

绩效管理一直是让企业管理者们忧心忡忡的一个话题，现如今，又多了一个新烦恼：采用什么方法做绩效，OKR还是KPI ?

在这个圈内人士言必称OKR的时代，不谈OKR明显是OUT了；谈OKR吧，那又从何做起， KPI是否应该下课？

OKR与 KPI到底应该如何配合使用？或者只用其中一个呢？

OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意、品牌运营、传统行业转型升级等大小企业。谷歌成立之初便开始采用，谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。

在OKR系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“关键结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。关键结果的设定要明确，具有可量测性。例如，不能说“想让网站更漂亮”，而是要说“让网站的访问速度提高30%”，或者说“让用户交互提升15%”。

KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，**后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。KPI与OKR异同点对比如下图所示：

　　　　　　OKR关键词：挑战、透明、对齐、激活

　　　１、KPI是绩效考核工具，OKR是目标管理利器！

   

２、KPI是对员工的**低要求,是对工作要求的底线，做不到就要扣绩效工资；ＯKR是设

　　置了挑战性的目标，员工**理想的工作状态的体现，做不到也不会扣绩效工资，但是做

　　的好员工及团队，可以受到表彰和嘉奖。ＯKR是可以随时调整的，更新或取消不适用的。

　３、KPI是各部门自行设立并考核，既不透明也不相互链接，容易形成管理的“深井”；　OKR

　　　是全公司透明，每个人的任务目标都清晰可见，员工随时可以看到其他部门人员OKR，老　

　　　板的OKR也随时可见，纵向与横向均透明。

　４、KPI是将公司的战略目标从上至下进行分解，层层形成各部门及个人考核指标，员工无法

　　　对上级下达的考核指标表示异议，员工感受到了只是压力；OKR是纵向与横向进行全方位

　　　设置，员工自已设置自已的OKR，它可以链接公司或部门的OKR，也可以不链接，只要

　　　员工的OKR支持或推动了部门或公司进步，就是好的OKR，推行OKR的目标是要激活

　　　员工的思维与动力，而不是限制与压力。

KPI考核的本质是“要我做的事”，OKR考核的本质是“我要做的事”

在当今不确定的时代，各种创新思想层出不穷，企业的绩效管理同样也需要新的思维，相信OKR与KPI的整合运用，一定会给企业绩效落地带来意外的惊喜！

【培训对象】：

企业中高层管理人员、ＨＲ人员、绩效主管、经理、职员

【课程收益】：

1、明确绩效管理及OKR的核心思想及理念

2、掌握OKR运行的基本流程

3、现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧

4、学会应用OKR的激励团队创新工作

5、掌握如何**OKR跟踪和管控工作进程，并结合KPI考核运行提高企业效率

【课程时长】：

企业授课：２天 （６小时/天）

【授课方式】：

课堂讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋课堂咨询指导

【课程特色】：

1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。

2、分组活动：分组进行研讨与演练。现场设计本企业的OKR推行方案，让学员带着执行方案回到企业实践。

3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有企业实例，课程就有实力。

4、实用落地：现场提供８套OKR推进工具模版，真正的半咨询式培训，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。

5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。

【课程大纲】

**讲 认识OKR

一、什么是OKR

1、OKR的概念

2、OKR与绩效考核

3、OKR的优势

实操案例：公司级的OKR

    　　 部门级的OKR

     　　个人级的OKR

二、为什么要用OKR

1、重新认识目标管理

2、OKR在什么情况下用

3、OKR的构建基石

三、OKR与KPI

1、过程与结果

2、自下而上与自上而下

案例分享： 反思：OKR与KPI的区别，为何KPI考核对某些岗位无效？

第二讲 创建OKR的程序与技巧

一、如何设置有效目标

1、设置OKR的基本原则

2、创建强大的目标

3、创建目标的技巧

案例分享：１、中国铁塔的OKR　２、百度的OKR　３、宏达集团的OKR

二、设定目标的流程

1、设定目标：

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

4、OKR回顾，与绩效评估

5、设置O的三大来源

三、创建关键结果的技巧

1、将待办事项清单重新排序，就变成了成功清单

2、做了哪件**重要的事情之后，就会让其他事情变得更简单或者不必要了？

3、用倒推法设立目标

4、多米诺骨牌示意图

5、关键结果设定五大标准

6、关键结果五大标准细化

案例：行动学习研讨某品牌运营公司级OKR、部门级别OKR

四、设置不同职能部门的OKR

1、决策层的OKR

2、综合管理部的OKR

3、人力资源部的OKR

4、销售部的OKR

案例分享：年度OKR设计的流程及关键点解析

第三讲 企业如何落地实施OKR

一、一个完整的周期

1、**阶段:确定OKR

2、第二阶段:公示OKR

3、第三阶段:执行OKR

4、第四阶段:沟通与打分

二、实施OKR的建议

1、对优先事务明确

2、为优先事务预留时间

3、建立堡垒---抗干扰

4、不惜任何代价维护预留时间

三、OKR实施的五个关键点

1、关键点一:必须有时间限定

2、关键点二:评级在0.6~0.7分之间

3、关键点三:不与绩效挂钩

4、关键点四:全程透明

5、关键点五:月度评估跟进,季度评估调整

6、与KPI配合使用（KPI是保底作用， OKR是挑战与激情，一起推动企业进步）

四、OKR会议的六个步骤

案例：OKR会议流程设计及问题解析

第四讲 OKR执行过程中的难点解析

一、目标有野心

1、超越自己

2、突破限制

二、季度评估时的难点

1、有效召开全员大会

2、公开点评每个人的分数

3、合理调整每个季度的OKR目标

4、保持月度OKR的及时跟进

三、评定OKR过程中的完成程度

四、评判OKR的结果

五、帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战

4、部门间对OKR的理解与配合

5、OKR实施的常见错误