打破平衡，拉开差距，给火车头加满油1 课程目标华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为电子信息行业的标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。

华为究竟凭借什么成为世界一流公司？

我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶，靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！

---- 任正非

如何建立自上而下的集体奋斗，这是每家公司面临的挑战。

华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

本课介绍华为公司探索出的实践经验，如何基于分配打造自上而下的集体奋斗。2 课程内容单元一：华为薪酬管理理念

1、 华为激励体系

（1） 机会牵引人才：理解客户，识别机会点，确定业务突破口

机会，不仅仅是进入新领域，机会，也包括现有产品的不断推陈出新；

关键是让员工看到未来、感觉到希望，只有识别出了业务突破的机会点，

让员工看到了成功的可能，才会有愿意冲锋的动力。

（2） 从考核到目标承诺：聚焦机会点，牵引目标承诺

胡萝卜加大棒的管理方式已经不能适应知识型员工了，也不要再纠结于无法找到合适的指标量化描述和评价，而是要紧紧把握住绩效管理的目的激发员工努力做好该做的事情，围绕机会点牵引员工承诺高目标。

（3） 给火车头加满油：打破平衡，拉开差距，激发员工追求卓越

价值分配/薪酬管理要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

2、 华为薪酬管理目标

（1） 支撑业务战略：根据公司业务战略确定支撑业务战略的薪酬战略，包括：我们为什么付薪，如何付薪，我们的激励导向是什么……

（2） 导向冲锋：价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

3、 华为薪酬管理原则

（1） 打破平衡，拉开差距：敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

（2） 短期与长期：我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

（3） 全面回报：除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励的手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生**大的激励效果。

单元二：围绕业务发展，明确责任，建立薪酬管理基础

1、 引导思考：薪酬谈判

一般来讲，求职人员要的薪酬相对都比较高，业务部门希望人力资源能够把求职者的期望薪酬谈下来，同时还不至于让其放弃。这个工作一直是人力资源相关人员的挑战，怎么办，如何有效解决？

2、 围绕业务发展，明确责任，建立基于责任的回报机制

建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，倡导团队协作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

（1） 围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制；

（2） **基于责任的回报机制牵引人才，实现公司的管理目标和管理导向。

3、 职位责任应用思考与练习

练习一：校招薪酬方案

练习二：吸引高端人才

练习三：牵引员工进入新业务

4、 职位责任设计与练习

（1） 职位责任设计原则

（2） 职位责任设计方法：研讨法

（3） 华为实践：研发系统职位体系

（4） 练习：某公司人力资源职位体系设计和职位责任设计

单元三：基于责任的薪酬结构设计

1、 引导思考：某公司部门长如何确定收入

2、 引导案例：华为研发系统职位职级体系

3、 职位价值分析

（1） 根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级

职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。

（2） 职位评估方法：三维度八要素

- 工作能力：专长、沟通与组织影响力、工作流程深度

- 为客户创造价值的复杂度：思考的环境、工作挑战性

- 应负责任：对于客户满意和团队工作的应负责任、贡献范围、贡献性质

（3） 练习：某公司人力资源体系职位价值评估

4、 基于职位价值建立岗位工资体系

（1） 基于职位价值建立岗位工资体系

（2） 使用职级工资对照表确定员工工资

（3） 使用职级工资对照表进行招聘起薪

（4） 练习：某公司人力资源体系职位工资体系设计

单元四：基于贡献的绩效薪酬设计

一、 调薪管理

1、 引导思考：某公司年度调薪

2、 薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

3、 薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

4、 华为实践：某产品线年度调薪

二、 奖金管理

1、 引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

2、 奖金管理的原则

（1） 奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；

（2） 奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；

（3） 奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；

（4） 分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。

3、 年度奖金管理

（1） 引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2） 华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3） 实践：某公司年度奖金发放方案

4、 项目奖金管理

（1） 引导思考：研发项目奖设计

（2） 华为实践：及时激励 -- 项目奖

5、 特殊贡献奖金管理

（1） 引导思考：如何鼓励持续提升服务效率

（2） 华为实践：关键质量突破奖

学员公司奖金分配成功案例

单元五：股权激励设计

1、 引导案例：某公司全员持股

2、 股权激励的目的和价值

（1） 吸引和保留优秀人才

（2） 激励员工的工作积极性

（3） 牵引关注业务的长远发展

（4） 实践案例

案例一：某公司**股权激励吸引高端专家，支撑公司核心业务的市场突破。

案例二：某公司**给研发骨干进行股权激励，在整体市场环境下滑的情况下保留住了核心队伍。

3、 华为实践：虚拟饱和配股

（1） 虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票，这种股票员工获得分红权及资产增值权，但没有表决权、所有权，也不能转让和出售。

（2） 实施方式

只有公司认定的“奋斗者”才有资格参与配股，尽管是虚拟股，配股也需要真金白银的现金。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

不同岗位有不同的配股上限。

每年根据员工的实际业绩分配一定额度的虚拟股。

4、 华为实践：TUP计划

（1） TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系

（2） 实施方式

每年根据员工的岗位级别和实际业绩，配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要花钱购买。

5、 实践案例：某公司要进入新领域，**股权激励挖角其它公司人才发展业务。

单元六：薪酬管理落地实施注意事项

1、 引导思考：某公司如何确保薪酬变革有效落地实施

2、 薪酬变革面临的风险与挑战

（1） 领导不支持

（2） 管理者不执行

（3） 员工有抵触

3、 薪酬变革的有效实施与运作

（1） 识别薪酬变革的关键影响要素

（2） 诊断薪酬变革的关键挑战点

（3） 设计有效的薪酬变革方案

（4） 有效实施薪酬变革方案

4、 练习：制定某公司可能的薪酬变革方案3 授课讲师刘冰先生