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王振华

绩效考核体系与机制建设

王振华 / ACI美国认证协会注册国际职业培训师

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课程背景

随着企业全球化的发展,市场竞争日益激烈。现代企业面临着巨大压力,如何在竞争压力中解脱出来,让企业走出一条可持续发展道路,那就只有加强人力资源绩效考核机制和体系建设。现代企业之间的竞争,其核心是人才的竞争。人才是企业发展的资源,人力资源是企业其他资源发展的基础,重视人力资源,用好人力财富,挖掘人力资源管理,是每个企业决策者必须高度关注的问题。

课程目标

1.认识绩效考核与绩效管理的基本原理; 2.掌握BSC平衡计分卡、360等绩效考核工作实施的方法; 3.掌握绩效考核机制步骤和方法; 4.学会建立起组织各级岗位的绩效考核计划的步骤和方法; 5.帮助企业检核目前考核出现的问题,规范组织的考核体系; 6.学会如何将考核与其他人力资源管理和开发手段结合运用。

课程大纲

**章 绩效管理体系的组成要素

1、企业使命、愿景、核心价值观

2、企业战略目标、经营目标

3、绩效计划

4、绩效考核流程

5、绩效辅导与绩效改进

6、绩效考核结果应用

7、绩效优化

8、绩效教育、绩效文化


第二章 绩效管理体系设计的思路要点

1、战略导向:必须细分到各层级、各岗位、各个人

2、绩效透明化:工具化、平台化、系统化、客观化

3、管理系统化:系统管理代替“人头管理”、责权利三清晰

4、“绩效、激励、薪酬”三结合: 激励绩优,敦促绩差;

员工绩效表现和结果结合起来;

为稀缺绩效关键人才提供高薪、培训机会。


第三章 绩效管理体系构建的基本原则

1、客观:一切用事实、结果说话

2、激励:奖勤罚懒,多劳多得。

3、循序渐进:走小步,不停步,积累成大步。骐骥一跃不能十步,驽马十驾功在不舍。

4、全面深入:覆盖所有人,覆盖所有事。


第四章 绩效管理体系的建设步骤

1、确定企业战略:分析行业环境、市场环境、内部资源能力、业务战略、核心竞争力

2、明确部门使命:部门价值、定位、工作任务、组织架构角色

3、建立价值因果分析:价值对应关系

4、落实企业和部门指标:考核层面分割、考核时段分割

5、指标要素设计:指标名称、释义、评分标准、目标值、责任人、考核周期、权重、计分方式、数据源等。


第五章 绩效管理流程

一、绩效计划:制定绩效目标、发展目标和行动计划

1、绩效计划说明白两个主题内容:做什么?如何做?

2、制定绩效计划的步骤:

1)绩效计划准备:三类信息准备

2)绩效计划沟通:分层沟通,先上后下,先公司后岗位

4企业目标、岗位职责 4确定增值产出节点

4建立关键绩效指标 4确立绩效标准

4确立指标权重 4设定跟踪方式

3、签署绩效计划:空口无凭,立字为据

1、开展绩效培训:解决员工对认知偏差,解决考评组成员考评技能

2、开展绩效辅导:

1)了解工作进展及时协调

2)了解工作障碍,解决困难

3)掌握考核必需信息

4)增加完成工作目标信心

5)信息互动

6)建立考核信任

二、绩效实施和管理:记录、分析、总结绩效,并提供汇总, 探讨问题,提供建议。

三、绩效评估:考评组评估绩效

四、绩效面谈:针对结果与员工进行面谈,制定改进目标和计划。

1、绩效面谈准备

4管理者准备 4员工准备

2、绩效面谈过程控制

4面谈内容

3、绩效改进计划

确认关键事项和数据记录整理进考核表 签字

五、绩效结果应用:培训开发、薪酬调整、奖金发放、岗位调整等

1、管理与开发

2、招聘决策、薪酬调整、人员职位调整、培训需求

3、发展计划、新员工、老员工


第六章 绩效管理模式

一、关键指标 KPI 型(经营导向)

4经营型关键指标 4增值承诺

1、量化、行为化标准

2、增值作用指标

3、关键指标达成,并推进工作期望

4、设计要点

4组织类指标

4营运类指标

4效益类指标

1)、设计目的:

4根据职位设定不同的指标

4考评组执行 4考核在分子公司复制推广 4生成灵活增减模板

2)、设计要求:

4同一业务类型要适用

4覆盖所有经营和增值

4列举标准要精准、具体

4不随组织结构调整受影响,具有较好的稳定性

5、应用关键:薪酬机制、激励机制

二、组织目标型(行为导向)

4集中行为目标 4绩效目标结构

1、确定组织架构

2、明确部门使命(价值)

3、工作分析并明确岗位职责工具:树状图 设计

三、平衡计分卡 BSC 型(战略导向)

41、设计要求:

4每个员工必须明确关键考核指标

4同岗位必须考核依据一致 4总额采取累计

2、关键指标设计来源

4战略和业务计划:发现驱动价值点

4组织结构和分工:提供应用立足点

4行业竞争和政策:价值输出能力和竞争力

4对手考核标准:竞争优势 4工作汇报系统:筛选价值密切指标

3、战略导向,把考核上升到战略层面

4、平衡:财务与非财务、内部与外部、长期与短期目标结果与过程、管理业绩与经营业绩

5、复合工具:战略管理工具 执行工具 绩效工具

6、各个维度关注点:

4财务关注利益 4客户关注产品和服务

4内部流程关注流程优化 4学习与成长关注关键能力提升

四、360 度全面绩效型(范围导向)

4多角度 4胜任特征

1、设计目的:上下分同心,完成目标,行为聚焦目标上。

2、组织目标三级结构体系:

4个人目标:员工

4部门目标:中层

4公司目标:高层

3、设定要求:

4目标必须具有挑战 年年高,月月高 4可实现 4可测量

4下一级总和和上一级保持一致

1)、确定显性和隐性目标

2)、区分目标主次轻重并选择排序、删减

3)、目标转换成文字表述(按 SMART 标准)

4具体 Specifie

4可衡量Measurable

4可实现Achievable

4现实可行 Realistie

4明确时限 Time-bound


第七章 绩效管理常用工具应用

1、有效构建KPI考核指标体系

2、KPI指标设定的常用方法  

3、常见岗位的KPI指标设定  

4、KPI考核指标的设定方法  

5、KPI绩效考核体系的建立  

6、典型案例分析与咨询题探讨 

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