课程特点:

本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能部门总经理、区域副总经理、企业大学院长的多重管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。

篇章涵盖人力资源三支柱的“道、法、术、例”，精心总结了五大建设三支柱的操作要点、规避常见风险、现场答疑，是一门极其务实的三支柱建设课程。

课程对象：企业中高层管理人员、业务管理者、人力资源从业者

课程纲要：

**单元：人力资源三支柱的逻辑与本体工作的思考

顶层逻辑：人力资源三支柱模型与六大模块的关系

关键思考：如何在我们现有的工作当中切分三支柱

价值创造：人力资源由事务性工作转型的关键要素

业务联动：HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）

五大方式：上级承诺、效果实证、业务转岗、条线对接、难度下降

第二单元：从组织条件与HR能力双维度建立三支柱的基础

对组织条件建设的三个基础：

1、组织特性：构建基于客户化、流程化的组织

2、人才挑战：三支柱模型与人才专业能力的挑战

3、双向平衡：共享服务的标准化与HRBP的个性化

对人力资源能力的三个挑战：

1、相关共舞：HR与业务部门的协同之舞

2、专业分工：职能胜于职位的关键操作

3、密联业务：HRBP思维的系统化落地

第三单元：从五大实操层面深入解构人力资源三支柱的建设

操作点1：各角色人员如何定位（什么样的角色定位，才能避免BP、COE、SSC迷失自我？）

操作点2：各角色人员从哪里来（BP、COE、SSC如何选取、渠道？优势和劣势在哪里？）

操作点3：对HRBP人员的素质要求（HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？）

操作点4：HRBP人员如何管控（采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？）

操作点5：各角色人员如何协同（如何避免职责空白和交叉，如何实现协调？）

详解与研讨：五大操作点分别详解及课堂研讨

以终为始：对人力资源密联业务、呈现业务成果的再次思考

第四单元：人力资源三支柱的一系列标杆企业案例分析

案例一、IBM公司的人力资源三支柱模型

案例二、华为公司的HRBP模式实践

案例三、腾讯的人力资源三支柱建设与迭代

案例四、平安集团的人力资源三支柱及创新驱动

第五单元：防范三支柱建设的风险与现场问题答疑

三支柱建设的三大风险分析

结合企业特点现场答疑与探讨