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张剑

“五维力绩效” ——经营目标与绩效管理©

张剑 / 组织运营与人才发展管理讲师

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课程背景

痛点1|思路不清晰:看了很多书,听了很多课,学了KSF、PBC、KPI很多工具,绩效还是做不好; 痛点2|上下不同欲:你说你的,我做我的,跟着感觉完成任务,老板说你好他好就我不好; 痛点3|团队不同心:指标设定有博弈,出了问题有借口,有了责任无承担,跨部门目标协同难; 痛点4|个人不积极:员工认为考核就是扣工资扣奖金,没有积极性,推一下动一下,不推则不动; 痛点5|指标不合理:指标不量化、标准欠妥当、评分无度量,结果不公平; 痛点6|改善无效率:会议开了无数次,问题至今难改善,不懂方法没有规范缺乏工具; 绩效管理不能只是简单的定定指标、做做考核、搞搞面谈、用用结果,而应是系统分析、全面管控的结果,是对影响绩效关键要素的全面管理!十年磨一剑,张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验,从战略解码到持续改进,帮助企业提升招聘竞争力!

课程目标

战略解码:1 3分解落实责任明确方向,实现目标拉通,确保战略一致性; 指标设计:掌握指标量化与精准设计的方法,准确反映绩效现状,确保度量一致性; 过程管控:KPI工具创新,精准管控,避免绩效跑偏,确保协作一致性; 效能激励:理论创新技术迭代结果综合应用,有效激发员工动力,确保动力一致性; 持续改进:绩效沟通面谈,问题反馈,高效辅导解决问题,持续改进绩效,确保文化一致性。

课程大纲

【课程大纲】

导入篇:绩效管理新认知

(一)分析:绩效管理做不好的原因分析

案例导入:二十一世纪管理界十大难题调查结果

【知识卡】绩效管理的内涵、绩效管理的理论假设

【技能卡】影响绩效要素分析表

团队讨论:绩效管理是关注结果还是过程?绩效管理难做的根本原因

案例:寻找红气球

(二)对策:绩效管理理论认知、绩效文化、5维力绩效管理

导入:从质量管理的角度看绩效管理

【知识卡】球队理论、包产到户理论

【技能卡】绩效管理成熟度模型、五维绩效力®

案例:绩效管理中领导常说的三句话


**讲  战略解码力:目标拉通保战略一致性

(一)战略解码:战略的内涵、战略实现路径、目标分解、PDCA循环、黑马模型

【知识卡】战略解码三要素、平衡计分卡、SWOT分析、波特五力模型

【技能卡】BSC图、卡、表、1 3目标拉通法

案例:某企业的转型思考、某公司战略地图

技能演练:战略地图梳理

(二)目标分解:目标的内涵、目标的三个来源、目标设置的原则、目标分解的常用方法

案例导入:某互联网大厂王总的健康管理

【知识卡】目标与目的、目标与指标的关系、SMART原则、平衡法则

【技能卡】GSA目标分解

案例:华为的目标管理

小组研讨:目标等于指标吗?组织绩效目标研讨

(三)指标梳理:基于目标的指标梳理

【知识卡】贡献路径图、关键结果领域、流程关键节点、指标选择的逻辑

【技能卡】贡献路径图的三种方法、重要的职责/工作是否一定需要考核?

案例:阿里、永辉的绩效考核

讨论:指标多少才合适?

技能演练:关键岗位的KPI指标提炼


第二讲  指标设计力:精细量化保度量一致性

(一)指标定义:指标类型、定义要求、量化工具

【知识卡】指标三要素、指标定义的四项要求、指标定义的要求、指标量化

【技能卡】指标管理库、等级评判法、行业锚定法

案例:酒店的床单、某高科技公司年度考核销售部门的异议

小组讨论:人员流失率该如何定义?

(二)权重设计:设置的逻辑、设置的方法、管理的技巧

【知识卡】权重设置的逻辑、权重的管理

【技能卡】权重设置的二种方法

案例:某高科技公司指标权重的动态管理

小组讨论:如何解决指标权重上下级沟通的博弈问题

(三)指标值设计:难度设计、相对均衡、对标方法、特殊技巧

【知识卡】指标难度管理的价值、部门间指标难度的均衡

【技能卡】权重设置的二种方法、指标值确定常用的六种方法、联合确定基数法

案例:某三甲医院重要部门的某项指标值设计

小组研讨:缺少信息和数据如何定准指标值?

(四)评分标准设计:常用方法、应用技巧

案例导入:某高新科技企业营销部门各指标的评分标准

【知识卡】绩效评分常见的六种方法、评分的技术偏差

【技能卡】线性插值法的应用技巧、基于OKR理念的KPI考核表设计

小组研讨:指标难度如何在评分中体现并控制?

技能演练:关键岗位的KPI指标评分标准设计


第三讲  过程管控力:创新管控保协作一致性

(一)KPI技术短板的解决:工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC等工具的创新

导入:KSF、KPI、PBC、OKR的流行现象

【知识卡】 X\Y\Z理论、各类工具的区别与联系、PBC与OKR的创新思路

【技能卡】主基二元考核法、量化指标的三类指标值设定技巧

小组讨论:重要但不关键的工作如何考核?不考核就不关注怎么办?员工不愿意挑战怎么办?

(二)组织绩效与个人绩效的协同:机制设计、分解路径

案例导入:某企业年底考核奖金的争议

【知识卡】组织、个人绩效协同机制、分解路径的基本逻辑

【技能卡】机制协同的两种类型、协同路径选择的标准

技能演练:部门岗位绩效指标的梳理

(三)关联性考核问题的解决:指标责任分解与承担、关联性指标的逻辑

故事导入:俄罗斯矿山故事在某些企业的重演

【知识卡】 关联性指标、考核扯皮的原因、指标责任的分解与承担

【技能卡】上下级指标的三种逻辑

小组研讨:谁该承担责任?如何承担责任?

(四)常见问题的解决:职能部门的考核、项目的考核、班组的考核、评估主观误差规避

【知识卡】各类难点问题的原因、项目考核的主要难点

【技能卡】项目考核的二种常见方法、拉差法、均差法、量化积分法

案例:国家电网的班组考核创新、中信银行客服部门的评估偏差及解决实录

小组讨论:都有责任心的考核者为什么偏差这么大?如何避免考核中的趋中或趋近效应?如何避免轮流坐桩?


第四讲  效能激励力:激励创新保动力一致性

(一)考核结果:结果排序、方法选择、结果认定

导入:从高考录取看绩效结果的认定

【知识卡】考核排序、排序的误差、强制分布的底层逻辑、考核结果应用

【技能卡】分数对应法、排序法、强制分布法

案例:GE活力曲线的兴小组研讨:强制分布法的利与弊?该如何选择?

(二)考核结果的激励:激励的逻辑、激励的类型、激励的方法

导入:考核奖金该怎么发?考核结果如何应用于调薪、晋升、培训?

【知识卡】需求理论、双因素理论、强化理论

【技能卡】激励理论在考核中的应用技巧、绩效奖金发放技巧、绩效调薪模型

小组讨论:绩效工资与绩效奖金是一回事吗?考核中该如何应用?


第五讲  持续改进力:教练辅导保文化一致性

(一)绩效面谈:面谈的本质、面谈的程序、面谈的技巧

案例导入:某科技企业营销总监与销售经理的面谈

【知识卡】面谈的本质、面谈的职责、面谈的准备、教练技术

【技能卡】面谈程序的要点、BEST反馈技巧、PREP法则

小组研讨:三明治法则是否还适合绩效面谈?

技能演练:团队领导与下属的面谈

(二)绩效辅导:绩效问题的认知、**短路径、辅导的方法

案例导入:谁的问题?

【知识卡】问题的本质、

【技能卡】WHY法、逻辑树法、GROW辅导

案例:老牌商务酒店的绩效改进会议、沃尔玛新店的绩效问题

小组研讨:三明治法则是否还适合绩效面谈?

技能演练:指定场景的GROW辅导


结尾篇 复盘&答疑

(一)课程复盘、答疑

(二)作业点评辅导  

(三)赠送绩效工具包(含工具、表单等10G资料)


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