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龙飞

非人力资源经理的人力资源管理

龙飞 / 企业管理实战讲师

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课程大纲

课程背景:

公司的业绩表现很大程度上决定于团队的执行力,所以团队管理及培养是中层经理的首要职责所在。同时,人力资源部门重点是建立公司的系统、制度和流程的管控,具体员工的选人、育人、用人、留人(包括激励),很大程度上还是需要直属经理来承担,但是大多数中层经理没有经过系统的培训和锻炼,在这4个方面都缺乏足够的知识和工具来支持。所以,非人力资源的人力资源管理培训致力于解决上述的问题,为企业带来价值。


课程收益:

● 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色和职责,了解与HR部门协作的方法技巧;

● 准确编写关键岗位的岗位职责说明书,例举关键岗位的特质(内驱力)要求;

● 遵循标准面试流程,运用工具完成高品质招聘面试,包括对于特质和激励匹配的挖掘;

● 树立正确的用人观,提升管理力,捏合团队成员的优势,有效运用绩效管理机制;

● 系统解决员工培育与职业规划,有能力高效完成员工带教及辅导;

● 由内而外的激发团队动力,采取针对性行动,减少员工流动率。

课程模型:

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理

课程方式:讲师讲授 案例分析 分组讨论 角色扮演 情景模拟 视频观摩


课程大纲

**讲:非人力资源经理的人力资源管理概论

一、直线经理的人力资源管理的重要性

案例:彼得德鲁克,人力资源是所有经济资源中使用效率**低的资源

案例:华为任正非,企业的核心竞争力

视频观摩:时间沙子

二、直线经理在人力资源管理中的面临挑战

1. 重视度不够

2. 缺少知识和方法

3. 不能有效的利用人力资源部的价值

案例:接受烫手山芋的杨经理的烦恼

三、直线经理做好人力资源管理的关键

1. 改变传统的固有观念,充分意识到人力资源管理部门在企业战略决策的重要价值

1)人力资源的定义

2)人事管理与现代人力资源管理的区分

2. 有效与人力资源部门协作,视HR为合作伙伴、人力资源的专家顾问

3. 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色

四、直线经理在人力资源管理方面的四大职责

1. 精准识人,是前提

2. 长于用人,是关键

3. 培育部属,为长远

4. 由心激励,维稳定


第二讲:洞察人心,精准识人篇

一、精准识人的重要性

1. 研究表明,同一岗位上**的员工比**差员工的劳动效率要高3倍

案例:三种典型的招人思维

讨论:我们在招聘面试过程中面临哪些具体的困难和挑战?

二、岗位分析与岗位职责说明书:精准识人的基石

1. 岗位分析与岗位职责说明书的重要性

案例:为什么一直找不到合适的人

1)把组织实现战略的职责落实到具体组织成员

2)招聘和绩效管理的核心依据

3)直线经理的职责,非HR职责

2. 岗位分析的三大原则

3. 岗位职责说明书编写

练习:完成某关键岗位的岗位说明书

4. 胜任力模型,任职要求的关键

案例分析:XX冲突事件

1)胜任力包括KSAPMV模型:知识、技能、内在特质

2)特质(内驱力)与知识、技能的区分

a 区分绩效优异者与平平者

b 不易被观察和测量,也难于改变

3)如何针对具体岗位建立具体的特质要求

练习:完成某关键岗位的特质模型要求

三、人才招聘与甄选四大原则

1. 需求清晰,岗位职责说明书JD是前提

2. 全面考察(KSAPMV),避免晕轮 像我 **印象效应

3. 宁缺毋滥,请神容易送神难

4. 聚焦行为,区分花言巧语

四、遵循标准行为法面试流程,完成高品质面试

视频观摩:马斯克面试的关键

1. 特质(内驱力)挖掘,招能胜任的人

1)交叉式提问,侧面迂回了解对方的特质

2)SBI深究式提问,进一步确定事情真伪

演练:特质挖掘工具演练

2. 激励匹配考量:招能安心工作的人

讨论:新员工短期离职的原因?

1)激励匹配定义:什么样的人在该岗位上会稳定投入工作?

2)如何确定具体岗位上,激励匹配需要考虑的关键因素

练习:例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素

3)如何挖掘是否激励匹配:提问清单

3. 销售公司和职位的好处:招聘是双向选择


第三讲:聚焦优势,用人篇

讨论:我们在用人过程中面临哪些具体的困难和挑战?

一、用人原则

1. 张居正的六大用人原则

2. 用人所长,打好手中的牌

讨论:长板理论VS短板理论

案例:从不良青年到销售冠军

视频观摩:格兰特的长板与短板

1)用人所长,把合适的人放在合适的位置上

2)用人所长,充分发挥团队成员的优势,打好手中的牌

3)如何塑造和发挥团队成员的优势——优势与天赋的区别,如何从天赋到优势

二、心理契约管理

案例:工程师们抱怨工作量太大,且销售团队要求过分,技术部王经理如何来处理。

1. 心理契约的定义和价值

2. 心理契约包含三大方面

1)了解下属想要什么

2)让下属看见公司能给他带来什么

3)让下属清楚你对他的期望是什么

3. 心理契约的持续更新

三、因人而异的区分式管理

1. 阿里业绩/价值观矩阵图:如何管理5种不同类型的员工

2. 三种选择(功劳-苦劳,能力-态度,才干-品德)

四、绩效管理,用制度确保员工的工作效能

1. 绩效管理的定义与价值

1)误区:简单的绩效管理等同于绩效考核

2)绩效管理的价值:公司层面、管理者层面、员工层面

3)绩效管理的流程

2. 绩效管理的关键点把握

1)目标设定

a 目标设定的数量及范围

b SMART原则如何运用实践

2)计划制定

a 计划制定的两大原则

b 计划制定的四步骤

c KPI的作用

d 目标设定和计划制定的三要素

3)绩效反馈技巧及CSS工具的运用

4)绩效评估

5)绩效结果的沟通与运用


第四讲:倾囊相授,育人篇

一、能力建设的整体解决方案

1. 10/20/70法则

2. 工作中学的几种方式:负责新项目,轮岗,辅导,导师制

3. 情景管理的三种方式:指令、辅导、授权,针对性、差异性员工管理和指导

讨论:我们在指导或辅导员工过程中面临哪些具体的困难和挑战?

二、高效员工带教(指导)四步法

案例:指导新来员工的工作流程

三、授之以渔的员工辅导法

角色扮演:小王业绩只完成75%,如何辅导他?

1. 现状及困难:案例说明辅导的误区,以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

视频观摩:《灵魂歌王》中母亲的辅导方式、诸葛亮的锦囊妙计

3. 辅导流程(每步流程配合角色扮演)

1)识别机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免不合适的时机

2)明确状况:运用提问工具,合适的提问方式VS不合适的提问方式

3)发展解决方案:员工自己主导找到解决问题的方法

4)克服阻力:反求诸己,聚焦影响圈

5)阐明结果:正面的和负面的,公司的和个人的

6)获得认可(行动计划):确保员工认可以及采取改进行动

7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任

分组演练:每组3人(主管、下属、观察员),采用辅导流程观察表记录并反馈

协助员工规划职业生涯

1)现状与挑战

2)职业生涯规划的意义

3)职业生涯发展的三个阶段

4)职场燃料建设


第五讲:由内而外,激励与留人篇

一、员工激励的价值及理论基础

案例:霍桑实验

1. 直线经理在员工激励与留任的关键作用

调查分享:长期优秀员工的共同点

2. 马斯洛需求层次理论在职场上的运用,以及新生代员工的差异

3. 明茨伯格的双因素激励理论:精神激励VS物质激励

讨论:基于现状,如何有效的激励我们的员工

二、如何做好员工激励

1. 遵循管理互动五大原则,创造良好工作环境

2. 愿景培养,帮助员工树立更高视角

案例分享:亚太总裁的离别赠言

1)是否具有愿景,会决定对于工作的三个不同层面的理解

2)激发员工内驱力的高效能思维:感恩思维

案例:酒店服务员的意想不到的改变

练习:我们公司的优势

3. 鼓励员工发展,及有效授权

1)员工发展的方式:轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2)有效授权

分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权?

a 现状分析:不喜欢授权的原因

b 授权的价值:匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验授权的好处

c 如何授权:事务分类及对应的授权要点(授权矩阵)

4. 员工激励的管理实践

1)造就有责任心员工的四大方面

2)职场激励驱动5因素

三、如何做好员工留任

1. 员工离职的主要原因

案例:生产线一线员工投诉原因归纳汇总

1)薪酬、职业发展、工作环境、公司文化

2)直线主管的管理方式为主因之一

2. 如何留人

案例分享:某生产型企业一线67%高离职率的改善

1)做好留任的两大关键

a 策略、系统留人

b 改变管理者的行为模式

2)三大留人法宝具体落地措施

a 三大留任法宝:、薪酬、职业发展、心理需求

b 直线经理的应对措施

3)离职预防管理

a 员工离职风险曲线图,及员工离职前的十征兆

b 员工离职预警管理机制

4)留职面谈,避免双输的离职

a挖掘员工提出辞职背后的真实原因,采取针对性的措施

b区分核心、骨干、通用型员工

5)直线经理的员工关系管理

四、人才梯队管理,避免关键人才的断层

1. 人才盘点九宫格(业绩、潜力)的运用

2. 高潜员工培养

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