当前位置: 首页 > 人力资源 > 招聘面试 > 打造支撑人才战略的招聘管理体系-2天
【课程背景】
招聘为什么这么难?
在回答这个问题之前,我们先思考另一个问题,招聘管理的本质是什么?就是招到**合适的人吗?
不仅仅是!招聘管理的本质是:保持动态的人力资源平衡,以支撑企业战略落地。
因此,招聘不只是HR的工作,它是企业管理大系统中的核心子系统之一,是企业领导、高层,以及所有管理者都必须付出精力的工作,应该是谷歌前掌门人埃里克.施密特认为的那样:“招聘是你**重要的工作。
怎样才能做好招聘呢?
靠筛简历?做面试?谈薪酬?
是必须的工作!但只见树木,不见森林……
招聘管理其实是一个系统工程。如同给拖拉机安上火箭的动力,它依然无法起飞一样,如果只钻研招聘工作上的一个个散点,即使做到极致,依旧开不动招聘管理这艘大船。
课程立足系统思考,阐明招聘管理中各工作模块的发力要点及风险隐患,剖析各工作模块间的相互影响及联动关系,帮助学员厘清工作思路,探索企业在招聘管理中的底层规律,避免“头痛医头脚痛医脚”,站在全局的角度,串点成线、连线构面,整体提升招聘管理水平,进而保证人才供给,支撑企业人才战略落地。
【课程收益】
了解系统思考模型
掌握招聘管理中“招聘需求、人才画像、雇主品牌、招聘渠道、面试流程、新人融入、招聘评估”等七大模块的工作要点及工作方法
掌握人力资源管理中各模块间的联动关系
重点掌握面试提问、追问过程中的识人技巧
重点掌握系统评估招聘工作的方法
【课程特色】
1、讲师具有管理局内人及咨询旁观者的双重视角
2、70%的案例为亲自操作或实地辅导
3、交付模板,容易落地
【课程对象】总经理、高层管理者、中层管理者、全体HR工作者,以及担任面试官的所有人
【课程时间】2天授课(6小时/天)
【课程大纲】
一、 我们做招聘的目的是什么?
1、 短期视角——为坑找个萝卜?
2、 中期视角——提升主体员工的质量?
3、 长期视角——核心职位继任者计划?
二、 在招聘管理中,**重要的思路是什么?
1、 我们是要解决问题?还是要挖掘机会?
是要把事情做好?还是要找正确的事做?
2、什么是系统?
要素、连接、功能
3、系统思考为什么重要?
4、为什么说招聘管理是一个系统?
招聘的核心要素有哪些?
核心要素之间有怎样的连接?
案例:有创意CEO如何另类抢人?为什么水池永远装不满水?
三、分析招聘需求——怎样做到提前预测?明辨真伪?
1、如何做一场前瞻性的人力规划?
人才战略如何撑得住公司战略?
如何做到员工是HR的胸中一盘棋?
2、如何发现招聘伪需求?
数据、数据、还是数据
工具:人才盘点、人力规划三要素
案例:为什么出勤不高但是缺员?为什么这类机长永远招不到?
四、构建人才画像——什么样的人才画像**适用?
1、冰山理论给招聘的启发是什么?
为什么要“放宽冰山上”?
为什么要“严守冰山下”?
2、什么能培养?什么要选择?
人的哪些特质是很难变的?
人的哪些特质是可以变的?
如何判断一个人有潜力?
3、如何拟订精准适用的人才画像?
如何找到岗位的核心素质?
不同层次的管理者需要具备怎样的管理能力?
工具:冰山模型、人格测评、合益潜力四维模型、岗位核心素质模型样表、三层管理者管理技能模型
案例:警察可以做基金经理吗? 她为什么是出色的业务总监?选拔特种兵**看中的是什么?一个HR专员为什么能晋升到HR总监?
五、打造雇主品牌——我们是谁?如何让求职者知道我们是谁?
1、我们的定位是什么?
我们是谁?
我想吸引谁?
我们的优势有什么?
2、如何呈现我的优势?
什么样的招聘文案**走心?
除了文字,还有其他的方式吗?
3、什么样的宣传**到位?
谁是公司品牌的**代言人?
谁是公司品牌的主力代言人?
工具:工作动机三角模型
案例:小马宋的一篇招聘奇文、出彩的招聘视频、如何半年追到一位总助?
六、选择招聘渠道——什么样的渠道**合适?
1、内部招聘——为什么说内部才是人才的主产地?
2、 社会招聘——如何摘到**大的果子?
如何用好“内部推荐”这把刀?
如何找到正确而快速的路?
为什么要“人人都是招聘官”?
3、 校园招聘——如何选中好苗子?
如何做一场事半功倍的校园招聘?
如何与学校建立长久的合作关系?
案例:给那么多钱的内部推荐为什么会失败?到哪里找愿意外驻非洲的业务员? 为什么会有抢人大战?
七、掌控面试流程——如何打造一场结构化面试?
1、为什么要关注面试漏斗?
2、如何打造三层结构化面试?
谁必须是面试官?
HR与部门如何分工协作?
3、如何给候选人留下公司品牌好印象?
为什么现在的人才比资本贵?
为什么要重视六度分隔理论?
什么样的面试流程让候选人觉得受尊重?
4、 如何成为一个会问问题的面试官
如何进行聚集提问?
OBER法则
如何进行深度追问?
STAR法则
问出万能问题的原则有哪些?
如何判断候选人与自己内心的关系?
如何判断候选人与周边他人的关系?
如何判断候选人具备学习能力?
如何判断候选人对于未来目标的管理能力?
如何判断修选人对自己过往经历的反思和改善能力?
5、除了提问,还有甄选候选人的方法吗?
无领导小组讨论适合招聘什么岗位?
真实文件筐适合招聘什么岗位?
实地操作适合招聘什么岗位?
6、如何进行面试后复盘?
面试官意见一致时,哪些细节需要再沟通?
薪酬应该怎样谈?
新人入职后需要关注哪些细节?
面试官意见不统一时,怎么办?
HR和用人部门,一个觉得好一个觉得不好——反思对选拔标准的理解是否一致?
两个候选人都好,不知选哪个——如何从选拔标准之中跳出来?
工具:招聘漏斗、招聘流程甘特图、面试表、六度分隔理论、面试流程清单、背靠背列表法
案例:如何解决新老员工的薪酬倒挂?哪个高管更合适?
呈现方式:小组研讨 练习、现场示范
八、帮助新人融入——如何留住想留下的人?
1、如何让新人快速融入?
合群问题
苛护机制
学习成长
2、让不该留下的人离开
方法/工具:留人沟通技巧
案例:一名优秀新人的流失、美捷步的离职奖励
九、做好招聘评估——如何进行一场精益求精的招聘评估?
1、怎样看招聘分析模型?
招聘运营:如何提升与优化?
招聘价值:如何体现与决策?
2、我们的招聘系有机会可挖掘吗?
老员工的工作状态怎么样?
还有哪些适合我们的用工方式?
工具:招聘分析模型、彩虹理论
案例:一家韩国互联网公司的特殊招聘、特殊用工的注意事项
十、跳出招聘管理,其他角度看管理
1、 组织行为学——贝尔宾团队角色
2、 系统动力学——忒修斯之船
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