【课程简述】新经济时代，人力资源的价值创造已经远远大于资本的价值创造，人力资源的价值创造从选对人开始、育好人延续。本课程将从新经济时代企业核心竞争力和人才的特点出发，从招聘面试和留人艺术两大方面九个维度，教企业经理人如何学会巧妙的运用人力资源管理手法，学会招聘面试技巧和留人的艺术，为企业选取和培育合适并符合公司长期发展的人才。

【课程对象】中高层管理人员、各直线经理人、HR负责人

【授课方法】讲授说明、案例研讨、深度汇谈、情景模拟、实操演练等

【课程时间】2天

【课程大纲】

————————————————招聘技巧篇—————-———————

一、为什么要招聘面试？

1、现代企业的核心竞争力

从市场竞争透视人才竞争的背后

人才竞争从人才甄选开始

企业核心竞争力从产品到人品的升华

案例：选鸡还是鸭？选松鼠还是选小狗？

2、企业教练的7个步骤

从选人开始：选对人和育好人

**容易忽略的环节：选人和预热

**难以达到的环节：形成规范的过程和创新

3、传统面试常见误区

事实发现者

理论家

治疗师

推销员

算命先生

4、面试官的职责与素养

从供需买卖看人才招聘的关系：戴正“官”帽

招聘面试是谁的事儿

一线经理人的人才责任观念

一线经理人和HR的人才责任分工

面试官的四个专业素养

二、招聘面试三个基本功

1、了解企业文化

企业发展的三个阶段

企业发展阶段应匹配的核心价值观和文化三原色

文化三原色对应的主流核心人才需求定位标准

案例：阿里巴巴和大众文化三原色分析

演练：我司文化三原色揭秘

2、分析职位要求

职位需求的源头来自于哪里？是公司还是部门或是个人？

球队的职责匹配模型带来的启示

ARPCI职责匹配模型的运用法则

基于职责匹配模型基础之上的能力素质模型

基于素质能力模型的甄选人才面试的五大内容

3、招聘渠道甄选

真正的核心人才来自于哪里？

五种招聘渠道对应的岗位层次适用性

五种招聘渠道的优劣势

企业不同阶段招聘渠道的遴选策略

三、传统招聘面试的五种方法及其运用方法

1、面谈法

结构化面谈实施的五个阶段

半结构化面谈的一般模式

自由化面谈的优缺点

2、答辩法

3、情景模拟法

情景模拟的优缺点和难点

演练与点评：你该如何处理？

4、文件筐作业

5、无领导小组法

无领导小组的设计模式

难点与优缺点

演练与点评：谁能胜任？

四、现代面试三种方法及其运用技巧

1、行为描述面试法

收集事例信息

提出行为性问题—BEI访谈

标准化尺度评价

2、能力面试

建立岗位素质模型

进行岗位需求诺伊分析：组织、岗位、人员

制定面试程序

实施面试和评价记录

3、压力面试

压力面试的受众群体

压力面试对面试官的特殊要求

压力面试应关注的几个重点

五、招聘面试的提问技巧

1、把能力转化为问题的三个切入点

应聘动机切入

职业发展切入

能力探测切入

2、面试过程提问的三个技巧

以STAR提问为面试提问纲领

以封闭式与开放式提问判断性格品行

以BEI访谈式提问追溯能力胜任能力

3、面试后期诱导式提问的掌控技巧

用提问表达买方倾向

用提问探究卖方真实意向

用提问应对双方方向性调整

诱导式提问的完美收结技巧

六、职业性格适配性使用技巧

1、低绩效源自于低能力和低能力团队

2、岗位**适配性的参考模型

3、让团队人才适配性**大化

————————————————保留人才篇—————————————

一、人才管理的两种结果

1、失控风险与用人收益：谁对人才负责？

2、人才是用高还是用全

3、团队人才的妙用策略

二、保留人才的几个策略

1、聚集人才引力公式

人才吸引力公式

从品牌收益到机会付出

经理人的沟通桥梁

2、让人才从保值到升值

从用高到用全

是资产保全而不是资源耗尽

从资产保全到知识建模

3、让人才依赖平台

凤凰展翅之谜

从采编到节目

从急起直追到改变规则

4、金钱之外的情感留人策略

减薪风波的启示

从斯巴达用人模式到吴起式用人模式的转变

从减痛到融入

从教练到教练团队

5、关键人才的红绿灯法则

从用人到管人的留用策略

资源倾斜的超值员工留人策略

人才留用的三个层次

人才留用的五个手段

引导保持激情的四项雷达

3、文化留人的**高境界